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Ziel: Nacherfüllung § 437 Absatz 1 BGB

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Ziel: Geld zurück § 437 Absatz 2 BGB

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Ziel: Schadensersatz § 437 Absatz 3 BGB

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Ziel: Schadensersatz Produkthaftungsgesetz ProdHaftG

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Ziel: Direktvertrieb – Widerruf – BGB

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Ziel: Arbeitsrecht BGB BetrVG KSchG SGB MuSchG

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Change Management

Fünf Instrumente im Change-Management:
> Coaching
> E-Learning
> Podcasts
> Train-The-Trainer
> Workshops

Impulse für ein wirksames Change-Management:
> Eine kreative Spannung halten
> Für Stabilität sorgen
> Bunte Change-Teams einsetzen
> Walk in the Customer’s Shoes
> Den Betroffenen reinen Wein einschenken

Geschäftsprozessoptimierung

(Business Reengineering vs. KVP = Kontinuierliche Verbesserung)
Lösungsansätze zur Reduktion von Durchlaufzeiten (Auszug)
> Auslagern
> Automatisieren
> Zusammenfassen
> Beschleunigen
> Parallelisieren

Phasen der Prozessgestaltung (Prozess-Redesign)
> Phase 1: Prozessdefinition (Analysen, Definitionen)
> Phase 2: Prozessstrukturierung (Struktur, Reihenfolge, Schnittstellen definieren)
> Phase 3: Prozessrealisation (kontrollieren, freigeben)
> Phase 4: Prozessoptimierung (freigeben)

Phasen der Geschäftsprozessoptimierung (Kreislauf)
> Probleme erkennen
> Probleme analysieren
> Ursachen beseitigen
> Ergebnisse prüfen
> Standardisierung (und zurück zu Anfang > Probleme erkennen)

Führung und “ausführende Aufgaben” (= Mitarbeiter)

„Worin unterscheidet sich eine Führungskraft von einer ausführenden Aufgabe (Führung der Mitarbeiter, Kontrollrechte)”

Führungskraft als Visionär, Initiator und Treiber von Change-Prozessen.
Mitarbeiter können lediglich an Ziel- und Handlungsentscheidungen mitwirken.

Führungskräfte:
> Begleiten aktiv die Veränderung (Vorbild- und Orientierungsfunktion)
> Vereinbaren Ziele und Aufgaben und stellen deren Erreichung sicher
> Stellen Leistungsfähigkeit und –bereitschaft der Betroffenen sicher
> Schaffen positive Unternehmens- resp. Veränderungskultur
> Lösen Konflikte

Führungsstile:
> Führung im Sinne des Wandels (Transformatorische Führung)
> Der Führende sorgt für Ordnung und Beständigkeit (Transaktionale Führung)
Kompetenz:
> Unter Kompetenz wird das Recht verstanden, Entscheidungen zu treffen und Anweisungen zu geben.
> Ein Arbeiter am Fließband hat vorgegebene Ziele und keine Handlungsentscheidungskompetenz.
> Ein Produktmanager hat etwas oder wenig Zielentscheidungskompetenz – je nachdem wie die Ziele zustande kommen –, aber relativ viel Handlungsentscheidungskompetenz.
> Und ein Geschäftsführer hat – je nach Rechtsstatus der Firma – viel von beidem.

Verantwortung:
> Verantwortung ist die Pflicht, über die zielgerichtete Aufgabenerfüllung Rechenschaft abzulegen.
> Eigenverantwortung hat jeder Mitarbeiter für das, was er in Zusammenhang mit einer Aufgabenerfüllung tut.

Beispiel: Wenn ein Buchhalter jahrelang unbemerkt auf sein eigenes Konto bucht, liegt das in seiner Eigenverantwortung. Sein Vorgesetzter muss sich im Rahmen seiner Fremdverantwortung für den Mitarbeiter fragen lassen, wie so etwas möglich war und ob keine Sicherungen eingebaut waren.

Ziel des Leading-Country-Konzeptes:

Durch das Konzept wird versucht, eine verstärkte Standardisierung zu erreichen, d.h. dass zwar das Lead-Country eine dominierende Stellung (koordinierende, harmonisierende Funktion) bei der Entwicklung der gemeinsamen Konzeption innehat, es aber zugleich zweckmäßig sein kann, nationale Freiheitsgrade für die einzelnen Landesgesellschaften zuzulassen.

Die Vorteile dieses einfachen, aber effizienten Systems bestehen in der Entlastung der Zentrale, der Verbesserung der Entscheidungsergebnisse und der verbesserten Motivation der Mitarbeiter für Aktivitäten, die sich auf diese Lead-Funktion beziehen (vgl. Frese, 2000, S. 308f.).

Leistungsziele / Sachziele:

Produktionsziele: was, wann, wo, wie viel. Welche Betriebsmittel, welche Kapazität, wie viele Mitarbeiter. Zweck-Mittel-Relation (konkrete Handlungen/Produkte werden durch betriebliche Tätigkeiten erreicht).
Es sind Ziele, die sich im eigenen Unternehmen direkt in der Produktion abspielen. Ein Leistungsziel ist zum Beispiel ein hoher Qualitätsstandard.

Wikipedia: Ein Leistungsziel definiert ein abgestecktes Ziel einer Leistung, auf welches hingearbeitet wird.

 

Soziale Ziele:

Alle Ziele eines Unternehmens, die soziale Verbesserungen innerhalb oder außerhalb des Betriebs erreichen sollen. Soziale Ziele können ökonomische Ziele, die jedes Unternehmen verfolgt, ergänzen. [rechnugswesen-verstehen.de]

Beispiele:
– Gerechter Lohn
– Extras in Form von Gesundheitskurse
– Investition in Weiterbildungen

 

Strategie:

Grundsätzliche, langfristige Verhaltensweise (Maßnahmenkombination) des Unternehmens und relevanter Teilbereiche gegenüber ihrer Umwelt zur Verwirklichung der langfristigen Ziele. [Gabler]

Cashflow:

Der cash-flow als allgemeiner Begriff bezeichnet den Nettozufluss liquider Mittel.
Es wird der Reingewinn um die nicht liquiditätswirksamen Aufwendungen und Erträge bereinigt. D.h.:

Reingewinn oder auch Jahresüberschuss
+ nicht liquiditätswirksame Aufwendungen (z.B. Abschreibungen)
– nicht liquiditätswirksame Erträge (z.B. Reduzierung Rückstellungen)

= Cashflow

##################################

Oder als Alternative:

Direkte Methode (vereinfacht):

> liquiditätswirksame Erträge
> liquiditätswirksame Aufwendungen

= Cashflow

Information:

Hier wird der Brutto-Cashflow ermittelt. Der Netto-cashflow ist um die Steuerzahlungen und Finanzierungskosten bereinigt.
Der Cash-flow gibt somit die Selbstfinanzierungskraft des Unternehmens an.

(Aus der Praxis der Bankenwelt):
Mit den zukünftigen cash-flows des Unternehmens sollten die aufgenommenen Kredite zurückgeführt werden. Deshalb ist es für ein Unternehmen auch wichtig einen Zufluss von liquiden Mitteln zu generieren, weil nur dieser zur Zahlung von Zins- und Tilgung langfristig dienen kann.

 

Deckungsbeitrag:

Unter Deckungsbeitrag versteht man jenen Betrag, den ein einzelnes Produkt oder eine Leistung zur Deckung seiner fixen Kosten (und zur Erzielung eines Gewinnes) leistet.

Berechnung: Umsatz – variable Kosten = Deckungsbeitrag

 

Effizienz:

Effizienz ist eine Balance zwischen zwei Extremen. Wenn sie richtig gemanagt wird, führt sie zur Reduzierung von Kosten, Abfall und Wiederholung.

Max Weber, der das Konzept der Bürokratie entwickelte, glaubte, dass Effizienz das Ziel aller bürokratischen Organisationen sei, die wie gut laufende Maschinen funktionieren sollten. Je größer die Effizienz, desto unpersönlicher, rationaler und emotional distanzierter wird die Bürokratie. Die flacheren Organisationen, die heute vorherrschen, versuchen mehr auf die Kunden zu reagieren, statt nur effizient zu sein. Außerdem hat die Vorstellung solch einer geordneten und unpersönlichen Effizienz ihren Reiz verloren in einer Zeit, in der Kreativität und Innovation als Wettbewerbsvorteile betrachtet werden.

Häufig wird zwischen technischer und ökonomischer Effizienz unterschieden. Unter technischer Effizienz versteht man maximalen Ausstoß bei minimalem Einsatz, unter ökonomischer Effizienz Produktion und Distribution von Waren zu möglichst niedrigen Kosten. Im Management wird zudem häufig zwischen Effizienz und Effektivität unterschieden, wobei der zuletzt genannte Begriff Leistung im Sinn von Zielerreichung meint. Effiziente Leistungen gehören zu den wichtigsten Faktoren der wissenschaftlichen Unternehmensführung.

 

Stakeholder: (Anspruchsgruppen)

Mit Stakeholder (auch Anspruchsgruppen) werden alle Personen, Gruppen oder Institutionen bezeichnet, die von den Aktivitäten eines Unternehmens direkt oder indirekt betroffen sind oder die irgendein Interesse an diesen Aktivitäten haben. Stakeholder versuchen auf das Unternehmen Einfluss zu nehmen.

Nach dem Stakeholder-Konzept oder Stakeholder-Modell sollen Unternehmen ihre Stakeholder und deren Erwartungen und Anforderungen kennen und berücksichtigen. Demnach werden der Zweck, die Ziele und die Strategie eines Unternehmens darauf ausgerichtet, dass die Interessen, Erwartungen und Ansprüche der wichtigen und einflussreichen Stakeholder erfüllt werden. Missachtet ein Unternehmen seine Stakeholder, ist das ein großes Risiko. Das kann die Existenz bedrohen.

Beispiele für Stakeholder
Diese Personen, Gruppen oder Institutionen können Stakeholder für ein Unternehmen sein:
Kunden, Mitarbeiter, Handelspartner, Lieferanten, Öffentlichkeit, Administration (öffentliche Verwaltung), Gesetzgeber, Politik, Verbände (Verbraucherschutz), Banken und andere Kapitalgeber, Eigentümer.

MERKE
Stakeholder habe ein allgemeiner gefasstes Interesse am Unternehmen. So ist jeder Mensch, der die Umwelt des Unternehmens tangiert oder vom Handeln des Unternehmens betroffen ist, ein Stakeholder.

 

Strategisches Geschäftsfeld:

Unter einem strategischen Geschäftsfeld versteht man in Unternehmen ein Geschäftsfeld mit Produkt/Dienstleistung-Markt-Kombinationen, für das besondere Strategien zu entwickeln sind.

Produkt: Es muss die Frage gestellt werden, wie sich die einzelnen Produkte und Dienstleistungen voneinander unterscheiden und sich eventuell ergänzen.
Marksegment: Es müssen Kriterien festgelegt werden, die Kundengruppen einzuteilen (z.B. Kaufverhalten, Gewohnheiten, Demographie).
Kundennutzen: Es muss eruiert werden, worin der eigentlich Nutzen für den Kunden respektive Konsumenten entsteht und wie sich dieser im Verlauf der Zeit verändern kann (z.B. Luxus, Mobilität, Genuss).
Technologie: Es muss festgestellt werden, ob eine oder mehrere Technologien verwendet werden, wie sich diese ergänzen oder substituieren können.
Geografie: Es können regionale, nationale, kontinentale Gruppen gebildet werden, abhängig von der entsprechenden (notwendigen) Differenzierung bezüglich kultureller oder gesetzlicher Anforderungen.
Kostenstruktur: Aspekte wie Skalen- und Verbundeffekte oder die Unterscheidung zwischen variablen und fixen Kosten kommen hier ins Spiel.

 

Benchmarking:

(Benchmark = „Maßstab“)

Bezeichnet eine Managementmethode, bei der mehrere Unternehmen der gleichen Branche oder Region Informationen über Prozesse austauschen und zielgerichtete Vergleiche zur Leistungsoptimierung anstellen (Betriebsvergleich). Es werden die besten Methoden und Prozesse identifiziert und wie diese optimal implementiert werden können.

Durchführung:

1. Zielsetzungs- und Vorbereitungsphase: Problemobjekt definieren, interne Voranalyse, Benchmarkingpartner suchen und auswählen
2. Vergleichsphase (quantitatives Benchmarking): Kennzahlen festlegen, Daten erheben und beurteilen, Ranking erstellen, „Best performer“ ermitteln
3. Analsyephase (qualitatives Benchmarking): Prozesse/Strategie analysieren, „Best Practice“ ableiten
4. Verbesserung und Implementierung: Verbesserungsmaßnahmen konzipieren und implementieren, Ergebnis- und Fortschrittskontrolle

 

Unternehmensanalysen:

Zielgruppen und Kunden – “Was analysiere ich denn da?”
> Was ist eine Marktstrategie?
> Was ist eine Wettbewerbsstrategie?

Die Unternehmensanalyse gehört zum Bereich der betrieblichen Marktforschung.

Es ist eine Analyse der Stärken und Schwächen meines Unternehmens.

Meine Firma als Marke
• Mein Personal – mein Aushängeschild
• Qualifizierungen für bestimmte Leistungen
• Image, Bekanntheitsgrad
• Service am Kunden
• Standort, Ausstattung, Preise

Die wertorientierte Unternehmensanalyse erfolgt in Ihrer Beurteilung aus nachträglicher Sicht (ex post) und ihrer früheren Sich (ex ante). So werden Ausgaben/Einnahmen, Aufwände/Erträge oder Kosten/Leistungen kontrolliert (ex post) oder geplant (ex ante).

 

Sekundärforschung:

Die Sekundärforschung bedient sich (Aufbereitung und Auswertung) zur Gewinnung von Marktinformationen im Gegensatz zur Primärforschung an bereits vorhandenen Informationsquellen. Die Sekundärforschung grenzt sich von der Primärforschung lediglich dadurch ab, dass auf Daten zurückgegriffen wurde, die nicht unmittelbar für die aktuelle Fragestellung erhoben wurden.

Vorteil: Zeit und Kostenersparnis, da keine empirische Erhebung notwendig ist.

Nachteil: Zeitliche Überholung, ggf. Qualität des Materials (von der ursprünglichen Zwecksetzung abhängig).

Mögliche Informationsquellen (Auszug):

– Staatliche Institutionen (z. B. Statistisches Bundesamt)
– Websites von Unternehmen
– Artikel in Zeitschriften (vor allem Wirtschaftspresse)
– Fachbücher
– Dissertationen und Diplomarbeiten
– (…)

Unternehmensinterne Datenbanken, in denen relevante Daten gesammelt werden, erleichtern die Sekundärforschung. Da bereits gefundene Informationen für andere Fragestellungen ebenfalls relevant sein können, verringert sich der Erhebungsaufwand und der Zeitbedarf.

Anlass zur Sekundärforschung:
– Feststellung eines Primärforschungsbedarfs
– Erweiterung des Problemhorizonts sowie
– Bildung oder Festigung von Hypothesen

 

Unternehmensführung:

Was verstehen Sie unter “Führung”:
Unternehmensführung geht vor dem Hintergrund wachsender Komplexität und Dynamik der Umwelt über das traditionelle Planungsdenken hinaus (planende, koordinierende und kontrollierende Tätigkeiten). Dabei gestaltet die strategische Unternehmensführung das Unternehmen („Die richtigen Dinge tun“), während es die Aufgabe der operativen Unternehmensführung ist, lenkend in die Unternehmensentwicklung einzugreifen („Die Dinge richtig tun“).

Ziel des Management: Gewinnmaximierung / Motivation / indirekte und direkte Anweisungen. “Führen” der Maßnahmen zur Zielerreichung
> Es geht im Groben um Kennzahlen und Kennziffern

Unternehmensführung oder auch Management (wird synonym verwendet):

Gliedert sich in:

– Institutionelle Sicht (wer führt):
> Eigentümer (Trigema) geführt oder Kapitalgesellschaft (GmbH, AG)
> Soziale Gruppe der Manager, die zur Führung des UNs bestellt sind
> Und dritte Instanz: Arbeitnehmervertreter
Diese drei Gruppen der Willensbildung sind je nach historisch-sozialer Situation einer Zeit oder eines Landes durch Unternehmensverfassung und Corporate Governance unterschiedlich ausgeprägt

– Funktionelle Sicht (wodurch wird geführt):
Aufgaben des Managements: Entscheidungen, die für den Bestand und die Zukunft des Unternehmens bedeutend sind, also die zielorientierte Kombination von Ressourcen, die Personalführung und die Verantwortung gegenüber Dritten. Steuerung von Produktion, Absatz sowie Investition und Finanzierung.

– Prozessorientierte Sicht (wie wird geführt):
= Vorrangige Führung des Unternehmens über die Prozesse anstatt über die Aufbauorganisaton. Ein Unternehmen, das nach diesem Prinzip organisiert ist, stellt seine Geschäftsprozesse in den Mittelpunkt allen Managements. Alle Geschäftsprozesse sind definiert mit mindestens auf eine Person eindeutig festgelegter Prozessverantwortung. Strategie und Unternehmensziele werden in Prozesszielen operationalisiert, so dass die Unternehmensentwicklung über die Prozesse gesteuert werden kann. Weil sich Strategien in Prozessziele herunterbrechen lassen, werden diese auch für Mitarbeiter nachvollziehbar und handlungsanleitend. So wird die Organisation agil.

 

Formale / ökonomische Ziele:

(Auch: Erfolgsziele)

Betriebliche Kennziffern (Umsatz, Gewinn, Marktanteil, Qualität) festlegen, Ist-Zahlen kontrollieren.
Diese übergeordneten Ziele sind für das Bestehen eines Unternehmens relevant.

Wikipedia: Als Formalziele (auch: ökonomische Ziele) bezeichnet man allgemeine (finanz-)wirtschaftliche Ziele eines Unternehmens bzw. einer öffentlichen Verwaltung. Formalziele dominieren in privatwirtschaftlichen Unternehmen, während Sachziele Nebenziele darstellen.

 

Ökologische Ziele:

Ökologische Ziele beschreiben Nachhaltigkeit und haben den weitsichtigen, sparsamen und rücksichtsvollen Umgang mit natürlichen Ressourcen als Ziel.

 

Was verstehen Sie unter Strategischem Management?

Kurz: Beschäftigt sich mit der Planung und Umsetzung von Strategien in Unternehmungen.

Lang: Strategisches Management stellt sich der Frage, warum einige Unternehmen in einer Branche erfolgreich sind und andere nicht. Jedes Unternehmen muss im Wettbewerb folgende Fragen beantworten:

(a) Welche langfristigen Ziele sollen wir verfolgen?
(b) In welchen Geschäftsfeldern wollen wir tätig sein?
(c) Mit welchen langfristigen Maßnahmen wollen wir den Wettbewerb in den Geschäftsfeldern bestreiten?
(d) Was sind unsere Kernfähigkeiten, mit denen wir im Wettbewerb bestehen können?
(e) Was müssen wir tun, um unsere langfristigen Maßnahmen umzusetzen?

[Gabler]

 

Liquidität:

Die Höhe der liquiden Mittel hat so zu sein, dass die Erfüllung der Zahlungsverpflichtung aus den laufenden und geplanten Tätigkeiten gewährleistet ist. Die Zusammensetzung des Umlaufvermögens hat den allgemein anerkannten Grundsätzen gesunder Deckungsverhältnisse zu entsprechen.

Die verfügbare Liquiditätsreserve hat 5 Prozent des Netto-Umsatzes zu betragen. Sie ist in Festgeldern, sofort verkäuflichen Wertpapieren usw. anzulegen. Im Falle ihrer Verwendung ist sie längstens innerhalb von zwei Jahren wieder aufzubauen.

 

Effektivität:

Als Schlagsätze:

> Im Rahmen der Effektivität geht es darum, die RICHTIGEN DINGE zu tun.
> Unter Effizienz versteht man, dass das Unternehmen die DINGE RICHTIG TUT.

Zwei Begriffe sind dabei wichtig:

Lean Production bzw. Lean Management: Bedeutet “Schlanke” Produktion bzw. schlankes Management. Es ist ein Konzept der Steigerung von Effizienz, oft im Sinne von Dezentralisierung, Outsourcing, flacher Hierarchien, Leistungsverdichtung und damit weniger Personal.

Lean Production ist das Bemühen um Kostensenkung durch Verringerung der Fertigungstiefe und Auslagerung von Fertigungsteilen auf Zulieferer.

 

Shareholder: (Anteilseigner)

Der Shareholder-Ansatz („Shareholder“ dt. : Anteilseigner) ist derjenige Ansatz, der darauf ausgerichtet ist, die Wünsche und Vorstellungen der eigenen Anteilseigner zu erfüllen. Im Hinblick auf die Unternehmensführung ist zu sagen, dass der Shareholder-Ansatz in den meisten Großunternehmen fest etabliert ist. Vorrangiges Ziel dieses Ansatzes ist eine Orientierung des Managements an den wirtschaftlichen Zielen seiner Anteilseigner.

In der Praxis bedeutet dies, dass das primäre Ziel der Unternehmensführung eine Steigerung des Aktienkurses in Verbindung mit einer Erhöhung des Umsatzes und des Gewinns ist. Die Interessen anderer Personen und Interessengemeinschaften werden zwar im Rahmen des möglichen wahrgenommen, sie werden jedoch nur berücksichtigt, sofern sich dies auch positiv auf den Unternehmenserfolg auswirken würde.

MERKE
Shareholder sind alle jene Menschen, die mit Eigenkapital im Unternehmen investiert sind. Diese haben im Regelfall natürlich ein sehr großes Interesse an einem quantitativ monetären Erfolg.

 

Strategische Geschäftseinheit / -bereich:

Strategische Geschäftseinheit (oder auch strategischer Geschäftsbereich) ist ein isolierter Ausschnitt aus dem gesamten Betätigungsfeld eines Unternehmens, wobei für die Leistungserstellung die gleichen Ressourcen und Kompetenzen eingesetzt werden. Die Zahl der Geschäftseinheiten sollte nicht zu hoch sein, damit die Führung derselben noch möglich ist. Eine SGE kann für ein einzelnes oder mehrere Geschäftsfelder zuständig sein.

Gründe zur Bildung von SGE:
– Arbeitsteilung
– Ressourcenzuteilung
– Schaffung von Zuständigkeiten für Formulierung, Präzisierung, Ausführung und Monitoring spezifischer Strategien

 

Umweltanalysen:

Beispiel-Frage: Welche Umwelt/Umweltanalysen kennen Sie – nennen Sie dazu die wichtigsten Parameter zur Analyse…

Die Umweltanalyse analysiert das Umfeld einer Einheit oder Organisation nach verschiedenen Kriterien:

– Außenring: die globale Umwelt (Technologie, Politik, Bevölkerung)
– Innenring: Wettbewerbsumfeld (Markt, Kunden, Lieferanten und direkte Konkurrenten)
– Unternehmenskern (Einzelfaktoren, Prozesse und Fertigkeiten eines Unternehmens)

Parameter zur Analyse:

– Umweltsphäre Gesellschaft (soz. Probleme, Risikobereitsch. Bevölkerung, Öffentl. Infrastruktur)
– Umweltsphäre Natur (Ressourchenreichtum, Klima, Topographie)
– “Technologie” (Verfahrenstechnologien, Verkehrstechnologien, Marterialtechnologien)
– “Wirtschaft” (Volkswirtsch. Rahmenbedingungen, Verfügbarkeit von Kapital, Verkehrsinfrastruktur

 

Primärforschung:

Ist eine Methode um neue, bisher noch nicht erfasste Daten für einen bestimmten Untersuchungszweck zu erheben. I.d.R. geht dieser die Sekundärforschung voraus. Der Hauptvorteil der Primärforschung besteht vor allem in der Möglichkeit, problemadäquat Daten erheben und interpretieren zu können.

Nachteil ist, dass Primärforschung in der Regel teuer und relativ zeitaufwändig ist.

Im Rahmen der Primärforschung wird zwischen vier Methoden differenziert:

– Befragung (telefonisch, persönlich, schriftlich, computergestützt)
– Beobachtung (z. B. Feldbeobachtung, Laborbeobachtung)
– Experiment (z. B. Labortest, Markttest (Marketing), Storetest, Warentest, Studiotest)
– Panelforschung (Verbraucherpanels, Handelspanels, Spezialpanels)

 

Produktlebenszyklus:

Der Produktlebenszyklus beschreibt, welche typischen Phasen von der Produktidee bis zum Ausscheiden aus dem Markt ein Produkt durchläuft. Die Phasen werden Entstehung, Einführung, Wachstum, Reife, Sättigung und Degenerationgenannt.

Entstehungsphase: Am Anfang steht die Idee zum Produkt und dessen Planung
Einführungsphase: Produkt bekannt machen, Erstkäufe anregen. In dieser Phase entscheidet sich, ob der Markt das Produkt überhaupt annimmt.
Wachstumsphase: Es werden erstmals Gewinne erzielt. Phase ist durch starken Wachstum gekennzeichnet.
Reifephase: Sie ist meist die längste Marktphase. Diese Phase ist die profitabelste. Aufgrund der zunehmenden Konkurrenz sinken zum Ende der Phase die Gewinne.
Sättigungsphase: Das Produkt hat keinen Marktwachstum mehr – Umsätze und Gewinne gehen zurück. Gegenwirken möglich durch Modifikationen am Produkt.
Degenerationsphase: Der Markt schrumpft und der Umsatzrückgang kann durch gezielte Marketingmaßnahmen nicht abgefangen werden. Wird kein Relaunch gestartet (Beispiel Auto Golf 1 zu Golf 2), ist die Degenerationsphase mit dem Sinken des Umsatzes auf Null beendet – die Produktion wird eingestellt.

 

PR-Arbeit:

Ziel der Öffentlichkeitsarbeit (Public Relations) ist es, das Erscheinungsbild des Unternehmens als Ganzes zu verbessern. Das kann zur aufmerksamkeitswirksamen Kommunikation von Produkten sein, aber auch in Krisensituationen. Da der Grad zur Schleichwerbung schmal ist, erfordert effektive PR viel Fingerspitzengefühl und gute Kontaktpflege.

Definition und Ziele:

Öffentlichkeitsarbeit ist die systematische und zielorientierte Pflege der Kommunikation eines Unternehmens zu den “Öffentlichkeiten”. Auf diese Weise soll ein Unternehmen in ein positives Licht gerückt werden. PR zielt also auf die Gewinnung öffentlichen Vertrauens ab und verfolgt damit psychografische Werbeziele anstelle direkt produkt- oder markenbezogener Ziele. Mittelbar werden damit jedoch letztlich ebenso ökonomische Werbeziele verfolgt. Aufgrund dieses Umgehungscharakters sind PR-Maßnahmen manchmal nur schwer gegenüber Werbung abgrenzbar. Spezialthemen der Öffentlichkeitsarbeit betreffen Gemeinnützigkeit, Personal- und Arbeitsmarktwerbung, Krisen- oder Konflikt-PR.

 

Umfeldanalyse:

Sie ist der Teil der Analyse der strategischen Situation im Rahmen der strategischen Planung, der sich mit der Untersuchung der für das Unternehmen bedeutsamen Aspekte des Umfelds erfaßt.

Als zu analysierende Bereiche des Umfelds sind zu nennen:

> Absatzmärkte (Konkurrenzsituation, Kundenstruktur)
> Beschaffungsmärkte (Anbietermacht auf Rohstoffmärkten, Kapitalmarkt, Arbeitsmarkt, Investitionsgütermarkt, Gefahr von Substitutionen)
> Wirtschaftliche Rahmenbedingungen (Entwicklung der Wirtschaftsstruktur und -konjunktur)
> Rechtliche Rahmenbedingungen (geltende und zu erwartende Rechtsordnungen)
> Gesellschaftliche Rahmenbedingungen (Wertewandel, Umweltbewusstsein).

Die Ergebnisse der Umfeldanalyse werden im Multifaktorenkonzept der Portfolio-Analyse als Einschätzung der Marktattraktivität zusammengefaßt.

Vergleichen Sie die verschiedenen Abschreibungsmethoden:

Mit der progressiven Abschreibung wird man nur in wohlbegründeten Ausnahmefällen operieren.

Steuerrechtlich zulässig waren bis 2011 die lineare Abschreibung, die geometrische und die gemischte Abschreibung und unter Einschränkungen die Leistungsabschreibung.

Ab 2012 sind nur die lineare und die Leistungsabschreibung zulässig.

> Vorteil “Geometrisch degressiv”: Realistische Erfassung des Wertes am Anfang.

 

“Warum gibt es den Wiederbeschaffungswert?“:

Unter dem Wiederbeschaffungswert versteht man den Anschaffungswert eines Produktionsfaktors zum Ersatzzeitpunkt. Im Gegensatz zur Kostenrechnung darf im Jahresabschluss der Finanzbuchhaltung nur mit den tatsächlichen Anschaffungskosten gearbeitet werden (Prinzip der nominellen Kapitalerhaltung). Da diese vergangenheitsorientiert sind, werden sie auch als historische Anschaffungskosten bezeichnet. Dadurch ist es in der Bilanz nicht möglich, den Effekt inflatorischer Prozesse auf die aktuelle Vermögenslage des Unternehmens darzustellen.

 

 

> Die Abkürzung LIFO steht für „last in – first out“ und meint damit, dass die Verbrauchsgüter, die als letztes gekauft worden sind, als erstes wieder verbraucht werden.

> Die Abkürzung FIFO steht für „First in – first out“ und meint damit, dass die Verbrauchsgüter, die als erstes gekauft worden sind, als erstes wieder verbraucht werden.

Frage 1 Wo liegen die Vor- und Nachteile des einheitlichen, undifferenzierten Massenmarketings im Gegensatz zur Marktsegmentierung? Erörtern Sie diese Frage in Bezug auf Produkt- und Dienstleistungsanbieter?	Antwort: Vorteile des undifferenzierten Massenmarketings: > Gesamter Markt wird erreicht > Kosteneinsparungen durch Menge > Vereinfachter Aufwand (Planung Marketing Mix) Nachteile des undifferenzierten Massenmarketings: > USP wird nicht erreicht („Für was steht diese Marke“ bleibt unklar) > Keine (volle) Entsprechung von Kundenwünschen > Großer Preiskampf mit anderen Unternehmen
Frage 2 Nennen Sie je drei Beispiele für jede Produktdimension.	Antwort: Am Beispiel Pierre Cardin-Anzüge: Produktdimension 1: Kernprodukt (Wer bin ich?) > “Der Klassiker unter den Herrenanzügen” Produktdimension 2: Reales Produkt (Was biete ich an?) > Original > Made in Germany > Qualität Produktdimension 3: Erweitertes Produkt (Wie bin ich?) > Klassisch > Modern > Sympathisch
Frage 3 Als Marketingverantwortlicher der Firma “INTERNATIONAL” möchten Sie den Markt in Indien ansprechen… Führen Sie einen Mc Donalds in Indien ein, welche Faktoren sind zu beachten?	Antwort: – Psychologische Faktoren (Motivation, Einstellung) – Kulturelle Faktoren (Werte, Bedürfnisse) – Sozialer Faktor (Kastenwesen, soziale Schichten) – Persönliche Faktoren (Alter, Finanzen)
Frage 4 Nenne vier Instrumente aus dem Marketing-Mix (4 Punkte)	Antwort: Die vier Instrumente aus dem Marketing-Mix lauten: > Produkt (Produktpolitik) > Promotion (Kommunikationspolitik) > Preis (Preispolitik) > Platzierung (Distributionspolitik)
Frage 5 Nenne drei Grundsätzliche Ansätze zur Preissetzung	Antwort: 1.) Kostenorientierte Preisfindung 2.) Wettbewerbsorientierte Preisfindung 3.) Wertorientierte Preisfindung
Frage 6 Nenne die Merkmale der Marktsegmentierung	Antwort: Unter Marktsegmentierung versteht man die > Aufteilung eines Marktes in unterschiedliche Käufergruppen > mit unterschiedlichen Bedürfnissen, Eigenschaften und Verhaltensweisen, > die möglicherweise andere Produkte oder ein spezielles Marketing-Mix erfordern.
Frage 7 Es können Fragen zur strategische Planung > Portfolio-Strategien drankommen.	Antwort: Ziele einer Portfolioanalyse: > Unterstützung bei der Beurteilung und Steuerung der unternehmensspezifischen Geschäftstätigkeiten und bei der Allokation von Finanzmitteln > Anpassung der Stärken und Schwächen des Unternehmens an die Geschäftsmöglichkeiten des Umfelds Schritte: > Identifikation der einzelnen strategischen Geschäftseinheiten (SGE) > Beurteilung der Zukunftsaussichten der SGE; z.B. mit Hilfe der Marktwachstums-/Marktanteils-Matrix der Boston Consulting Group
Frage 8 Bennene die sechs Schritte zur Marktsegmentierung.	Antwort: Marktsegmentierung 1.) Festlegung von Segmentierungskriterien 2.) Erstellung von Marktsegmentprofilen Marktauswahl 3.) Entwicklung von Messkriterien für die Segmentierung 4.) Auswahl von Zielsegmenten Marktpositionierung 5.) Bestimmung der Positionierung für jedes Zielsegment 6.) Entwicklung des Marketing-Mix für jedes Zielsegment
Frage 9 – Was ist eine Marktsegmentierung? – Was ist eine Marktauswahl? – Was ist eine Marktpositionierung?	Antworten: Marktsegmentierung = Aufteilung des Gesamtmarktes in mehrere Käufergruppen mit unterschiedlichen Bedürfnissen, Eigenschaften und Verhaltensweisen, die möglicherweise andere Produkte oder einen speziellen Marketing-Mix erfordern Marktauswahl = Auswahl des Segmentes / der Segmente basierend auf einer Attraktivitätsbeurteilung Marktpositionierung = die konsequente Verfolgung einer klaren, einzigartigen und erstrebenswerten Position in der Vorstellung des Zielsegments im Vergleich zu Konkurrenzprodukten
Frage 10 Benenne Positionierungsstrategien.	Antwort: > 1/4: Wettbewerbsvorteile identifizieren > 2/4: Auswahl richtiger Wettbewerbsvorteile und Positionierungseigenschaften > 3/4: Positionierungsstrategie > 4/4: Kommunikation am Markt
Frage 11 Nenne Einflussfaktoren im Kaufverhalten.	Antwort: – Motivation, Einstellung – Werte, Bedürfnisse – Familie, Rolle und Status – Alter, Finanzen
Frage 12 Bitte deklarieren Sie den Kauf von Duschgel hinsichtlich der Verhaltensmerkmale.	Antwort: > Nutzenerwartung: “Sauberkeit”, “Gut duftend”, “Frisch sein” > Nutzungshäufigkeit: 1 bis 2 Mal täglich (Schweißanfälligkeit, Jahreszeit, unterschiedliche Arbeit) > Kaufanlass: “Will nicht riechen/stinken”, “Sauberkeitsbedürfnis”, “Wohlbefinden” > Wiederkaufverhalten: “Aufgrund von Rabatten”, “Loyalität dem Produkt / der Marke gegenüber”, “Mensch als Gewohnheitstier”, “Gewohnheit”
Frage 13 Erkläre: – Preiselastizität – Skimmingstrategie – Penetrationsstrategie	Antworten: > Preiselastizität = Wie stark reagiert Nachfrage auf eine Preisänderung? (=Nachfrageänderung in % durch Preisänderung in %) << “Wie teuer kann ich das Produkt machen, bevor der Kunde abhaut?” > Skimmingstrategie = Angebot der Produkte in der Markteinführungsphase zu relativ hohen Preisen -> Abschöpfung von Zahlungsbereitschaften der Nachfrager -> schnelle Amortisation der Investitionen für die Produktentwicklung > Penetrationsstrategie = Angebot der Produkte zu einem relativ geringen Preis -> rasche Diffusion des Produktes im Markt -> Erreichen eines hohen Marktanteils

 

Erklärung der vier Strategien “Marktdurchdringung”, “Marktentwicklung”, “Produktentwicklung” und “Produktdiversifikation” auf rechnungswesen-verstehen.de.

Ansoff-Matrix (benannt nach Harry Igor Ansoff, Mathematiker und Wirtschaftswissenschaftler):

Die Ansoff-Matrix (auch Produkt-Markt-Matrix) wird als Planungsinstrument für die Wachstumsstrategien eines Unternehmens eingesetzt.

Die Matrix setzt voraus, dass die Wachstumsmöglichkeiten des Unternehmens durch seine Situation am Absatzmarkt und durch sein Produkt bestimmt werden.

Erfolg versprechende Wachstumsstrategien müssen die Situation des Produkts am Markt (die Anzahl der möglichen Abnehmer und ihre Nachfrage) und/oder das Produkt verändern. Anstoff Matrix auch genannt Produkt-Markt-Matrix

Mit Hilfe der Matrix können Variationen von Veränderungen in Bezug auf den Absatzmarkt und auf das Produkt dargestellt werden.

Es gibt vier Möglichkeiten, aus denen vier Strategien entwickelt werden können:

> Man geht von dem bekannten Markt aus
> ODER verändert den Markt durch neue Abnehmergruppen und/oder eine höhere Nachfrage der bisherigen Abnehmer.
> Man bietet das Produkt unverändert an
> ODER verändert es, variiert es bzw. ersetzt es durch ein neues Produkt.

 

Kaufentscheidungsprozess:

> Kognitive Dissonanz (In: Verhalten in der Nachkaufphase) = Kunde bildet ein Delta (Unterschied / Vergleich) vom Produkt und vom eigenen Befinden hinsichtlich des Produktes von vor und nach dem Kauf (Ist es so, wie erwartet?).

> Innovatoren = Risikofreudig
> Früher Adopter = Nehmen Neuerungen früh an
> Frühe Mehrheit = Schnell reagierender Teil
> Späte Mehrheit = Langsamer, erst nach Erprobung
> Nachzügler = “Stick to the tradition”

 

> ATL = Above the Line (Print, TV…)
> BTL = Below the Line (Online, Mobil…)

 

Grundsätze ordnungsgemäßer Buchführung
Klarheit: Die Buchführung muss sachgerecht und übersichtlich sein
Vollständigkeit: Es müssen alle Vermögensgegenstände und Schulden sowie Geschäftsfälle erfasst werden
Wahrheit, Richtigkeit, Willkürfreiheit: Abbildung der tatsächlichen Werte
Nachprüfbarkeit: Keine Buchung ohne Beleg und ordnungsgemäße Aufbewahrung aller Unterlagen
Vorsicht: Mögliche Risiken sind zu erfassen und auszuweisen
Wirtschaftlichkeit: Der Aufwand soll in einem vernünftigen Verhältnis zum Nutzen stehen
Stetigkeit: Mögliche Konstanz der Darstellung und verwendeten Bewertungsmethoden im Zeitablauf

Ziele einer Liquiditätsplanung – Ermittlung des voraussichtlichen Liquiditätsbestandes – Controlling-Instrument zur rechtzeitigen Risikoeinschätzung – Aufzeichnung aller Zahlungsflüsse, dass Zahlungsfähigkeit im Fokus steht und eventuellen Risiken – entgegengewirkt werden können – Aufzeichnung von nur zahlungswirksamen Geldflüssen (Im Gegensatz zur GuV) – Keine Betrachtung / Einbeziehung von Abschreibungen und Rückstellungen (Demgegenüber werden Kredite sowie Anlagenkäufe in der GuV nicht berücksichtigt)

Übungsaufgabe Buchungssätze Erstellen Sie Buchungssätze über nachfolgende Geschäftsvorfälle: a) Kauf eines Dienstwagens für den Chef für 30.000 € mit Bargeld. b) Aufnahme eines Kredits bei der Bank in Höhe von 25.000 €. c) Ausgleich einer Lieferschuld durch Banküberweisung 20.000 €. d) Ein Kunde gleicht eine Ausgangsrechnung über 1.000 € je zur Hälfte bar und per Banküberweisung aus. e) Ausgleich einer Lieferrechnung über 3.000 € durch Banküberweisung über 2.900 € und Barzahlung über 100 €. f) Das Unternehmen entnimmt der Kasse 2.500 € und zahlt diese auf das Geschäftskonto ein. g) Der Unternehmer wandelt Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistung in Darlehen um. Der Betrag ist 5.000 €. h) Die Firma kauft Rohstoffe im Wert von 15.000 € bei dem Lieferant X auf Ziel ein. i) Das Unternehmen tilgt seinen Kredit über 25.000 € per Banküberweisung. j) Es wird für das Unternehmen ein neuer PKW erworben. Das Unternehmen zahlt 5.000 € per Banküberweisung an und der Rest wird auf Rechnung genommen. Der Kaufpreis des Fahrzeugs beträgt 107.100 €.

Übungsaufgabe Buchungssätze – Lösungen Folgende Lösungen sind Gegeben: a) Fuhrpark an Kasse 30.000 € b) Bank an Darlehen 25.000 €. c) Verbindlichkeiten an Bank 20.000 €. d) Bank 500 € und Kasse 500 € an Forderungen 1.000 €. e) Verbindlichkeiten 3.000 € an Bank 2.900 € und an Kasse 100 €. f) Bank an Kasse 2.500 €. g) Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistung an Darlehen 5.000 €. h) Rohstoffe an Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen15.000 €. i) Darlehen an Bank 25.000 €. j) Fuhrpark 107.100 € an Bank 5.000 € und an Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen 102.100 €.

Generell gilt: Immer -Soll- an -Haben
Dabei beachten: A+S und P+H => Aktiva nimmt zu im Soll. Passiva nimmt zu im Haben.

 

Übungsaufgabe Bilanz Die Bäckerei Wucherer legt Ihnen die nachfolgenden Bestände zum 31.12.2013 und zum 31.12.2014 vor: Tabelle 1: Bestände zum 31.12.2013 a) Erstellen Sie nach den allgemeinen Gliederungsvorschriften nach HGB § 266 eine grobe Bilanz für das Geschäftsjahr 2013. Berechnen Sie dabei selbständig das Eigenkapital und den Kassenbestand. Tabelle 2: Bestände zum 31.12.2014 b) Erstellen Sie nach den allgemeinen Gliederungsvorschriften nach HGB § 266 eine grobe Bilanz für das Geschäftsjahr 2014. Berechnen Sie auch hier selbständig das Eigenkapital und den Kassenbestand.

Übungsaufgabe Bilanz – Lösungen

Folgende Lösungen zur Bilanz ergeben sich. Ihr könnt auf diese beiden Lösungsbilder klicken, um sie vergrößert darzustellen:

Bilanz 1: Bilanz zum 31.12.2013

a) Aufgabe ist, die Bilanz zu erstellen wie im Bild zu sehen. Dabei werden dann für den Kassenbestand alle AKTIVA-Kosten von der Bilanzsumme abgezogen: 113.500 € – Patente, Grundstücke, Maschinen… = 718 €. Für das Eigenkapital wird ebenso vorgegangen.

Bilanz 2: Bilanz zum 31.12.2014

b) Hier wird ebenso das Aufstellen der Bilanz erwartet. Ferner sollen einige Werte mathematisch ermittelt werden. Wie in a) muss die Kasse + das Eigenkapital errechnet werden.
Das Beispiel für die PASSIVA-Seite: Hier werden die Werte von der Bilanzsumme abgezogen: 114.635 € – Fremdkapital (lfr) – Fremdkapital (kfr.) – PRA = 11.000 €.

Personalplanung / Personalbedarfsplanung:

“Bedingungen der Leistungserstellung” in dem Fall:
Welche (fachlichen) Anforderungen sind an die jeweilige Stell geknüpft, was muss der (neue) Mitarbeiter mitbringen / können (oder müssen Fähigkeiten erlernt werden?)

“Handeln unter Ungewissheit”:
Ist der Bewerber der richtige, oder bewirbt sich später noch ein besserer?

Leiharbeitnehmer werden nicht hinsichtlich Lohn und Gehalt betrachtet / berücksichtigt.

Fristlose Kündigung zum Beispiel aufgrund von sexueller Belästigung oder Diebstahl.

> Planstellen sind Stellen, die bisher nur theoretisch bestehen (noch “auf Papier”)
> Statistische Abgänge können bei der Berufsgenossenschaft erfragt werden

Der errechnete Nettopersonalbedarf kann in Zusatzbedarf oder Freistellungsbedarf definiert werden. Je nachdem, ob Personal benötigt wird (Unterdeckung besteht) oder freigestellt werden muss (Überdeckung besteht).

Grundprobleme der Personalplanung: Generell sind fachliche Anforderungen bei der Personalplanung zu berücksichtigen. Welche Fähigkeiten bringt der Bewerber mit, welche müssen erlernt werden. Ferner ist der Faktor der Unsicherheit zu berücksichtigen. Ist der momentane Bewerber der Richtige oder kommt ein besserer nach? Rahmenbedingungen wie Gesetze, Verträge und Unternehmenspläne fließen in die Personalplanung mit ein oder tangieren diese.

Personalbestandsplanung: Sie dient dazu, den aktuellen Personalbestand quantitativ und qualitativ zu ermitteln. Dabei ist es wichtig, zwischen den Verschiedenen Gruppen zu unterscheiden (Teil- und Vollzeitbeschäftigte, Leiharbeiter oder Langfristurlauber). Wichtig: Leiharbeitnehmer werden natürlich nicht hinsichtlich Lohn und Gehalt betrachtet / berücksichtigt. Dabei kann die Personalbestandsplanung mit Hilfe einer Matrix visuell dargestellt werden. Darin eingetragen die verschiedenen Gruppen mit Ihren Beschäftigten. Jede Spalte berücksichtigt dabei eine Abteilung (Vertrieb, Konstruktion etc…). Am Ende summiert sich alles in der Spalte „Gesamt“.

Formel: BZ = BA + Z – A (Zukünftiger Bestand = Aktueller Bestand + Zugang – Abgang). Auch hier kann mit derselben Matrix wie oben gearbeitet werden. Es werden hier die oben genannten Werte / Mitarbeiterzahlen in Zeilen geschrieben und pro Abteilung (= Spalten) dann aufgelistet. Am Ende dann wieder die Summe (Gesamt).

Personalzugänge: Personalzugänge unterscheiden sich in unternehmensseitig veranlasste und unternehmensseitig nicht beeinflussbare Zugänge. UN-Seitig veranlasste: Versetzungen, Rückkehr (Beurlaubungen), Übernahme Azubis. UN-Seitig nicht beeinflussbar: Arbeitsgerichtsentscheidungen, Rückkehr aus Bundesfreiwilligendienst, Arbeitswiederaufnahme durch Langzeitkranke.

Personalabgänge: Personalabgänge unterscheiden sich in unternehmensseitig veranlasste und Arbeitnehmerseitig veranlasste Abgänge. UN-Seitig veranlasste: Kündigungen, langfristige Fortbildungsmaßnahmen, befristete Arbeitsverhältnisse. Arbeitnehmerseitig veranlasste Abgänge: Kündigungen, Pensionierungen, Todesfälle.

Die Personalbedarfsplanung soll den Personalbedarf nach Quantität (wie viele) und Qualität (Qualifikation) sowie Ort (an welchem Arbeitsplatz) und Zeit (wann wird das Personal benötigt) möglichst genau vorausbestimmen können.

Anlässe zu Personalbedarf können sein:
> Betriebsgründungen
> Betriebserweiterungen
> Betriebsschließungen
> Rationalisierungsmaßnahmen.

Quantitative Personalbedarfsplanung: Tabellarische Aufstellung der einzelnen Positionen. Dabei wird darauf geachtet, welche Posten abgezogen- oder hinzugezählt werden müssen. Am Ende erhält man einen „Zusatzbedarf“, weil eine Personalunterdeckung besteht, oder einen „Freistellungsbedarf“, weil eine Personalüberdeckung errechnet wurde.

Prognosemethoden: Eine Prognosemethode der Personalbedarfsplanung ist die „Kennzahlenmethode“. Hier wird davon ausgegangen, dass zwischen Personalbedarf und bestimmten Bezugsgrößen (wie Arbeitsproduktivität, Anzahl der Kundenaufträge oder Umsatz pro Mitarbeiter), Beziehungen bestehen. Dabei wird über eine vorgegebene Kennzahl der Personalbedarf je Vorgang ermittelt. Die Formel besteht aus: Stück bzw. Vorgangsmenge x Kennzahl / 1000. 1000 Sind in dem Fall „Anzahl von Vorgängen“. Die Formel könnte so aussehen: 480 St. x 9,2 / 1000 = 5 (aufgerundet).

Personalbeschaffung:

Personalbeschaffung (Ablauf / Möglichkeiten):
1) Personalanforderung (Interne HR wird beauftragt)
2) Personalwerbung intern (Stellenbörse) und / oder extern (Bsp. Bannerwerbung Autobahn)
3) Auswertung der Bewerbungsunterlagen von zum Beispiel: Bewerbungsschreiben (Zeitfolgen- und Positionsanalyse), Lebenslauf, Personalfragebogen (Zur Vorselektion, komprimierte Informationen über den Bewerber), Arbeitszeugnisse
4) Eignungstests (Bsp.: Assessment Center)
5) Vorstellungsgespräch
6) Auswahlentscheidung

Beispiele für:

Intern: Stellenbörse
Extern: Bannerwerbung an der Autobahn
Eignungstest: Assessment Center

Auswertung der Bewerbungsunterlagen:

> Der Lebenslauf wird insbesondere hinsichtlich seiner zeitlichen Lücken (Zeitfolgenanalyse) und der hierarchischen Auf- und Abstiege des Bewerbers (Positionsanalyse) untersucht.
> Der Personalfragebogen dient zur Vorselektion zum Bewerbungsgespräch (Personalfragebogen: Wozu ist die Person da?).

> Flexibel (Arbeitszeitmodell) ist nicht gleich gleiten!

“Beschreiben Sie, was eine Vollkontinuierliche und eine Teilkontinuierliche Schicht ist:”

> Vollkontinuierliche Schicht: Eine Schicht, die jeden Tag, rund um die Uhr + an Feiertagen läuft (Die MA selbst haben an ihren Erholungstagen natürlich frei)
> Teilkontinuierliche Schicht: “Normales” Schichten, Mo. bis Fr.

Arbeitszeitmodelle: Starre Arbeitszeit. Flexible Arbeitszeit (Arbeitszeit als Gestaltungsparameter für höhere Flexibilität im Personaleinsatz. NICHT GLEICH Gleiten!). Schichtarbeit (Vollkontinuierliche- und Teilkontinuierliche Schicht). Gleitende Arbeitszeit (Innerhalb definierter Zeitspannen = Kernzeiten, kann Arbeitsbeginn und –ende selbst bestimmt werden. Aufbau von Zeitguthaben und – schulden auf Arbeitszeitkonto). Variable Arbeitszeit (wie Gleiten ohne Kernzeiten). Jahres- oder Lebensarbeitszeitmodelle.

Personalentlohnung:

> Honorar = Für Freiberufler (Stundenbasis)

> Gesetzliche Sozialleistungen = Bsp.: Zuschläge

Der “Zeitlohn” ist keine Leistungskomponente. Die Anwesenheit wird bezahlt.

Gehalt = Zeitlohn, der vorher schon pauschalisiert wurde.

Akkordlohn = “Gegenspieler” von Zeitlohn

Akkordfähigkeit: Wenn der Ablauf im Voraus bekannt, gleichartig und regelmäßig wiederkehrend, sowie leicht und genau messbar ist.
Akkordreife: Wenn der Arbeitsablauf keine Mängel aufweist und von der Arbeitskraft nach entsprechender Übung und Einarbeitung ausreichend beherrscht wird.

Einflussfaktoren der Entlohnung: Die Entlohnung wird beeinflusst von dem Arbeitswert (Schwierigkeitsgrad der Arbeit < wird durch Arbeitsplatzbewertung festgelegt) sowie der Arbeitsleistung (Tatsächlich erbrachte Leistung < wird individuell beurteilt, gemessen, gezählt).

Vergütung: Die Personalvergütung mündet in vier verschiedene Bereiche: > Honorar (Freiberufler, auf Stundenbasis) > Fixe Vergütung (leistungsunabhängig) > Variable Vergütung >> Bemessungsgrundlage = Individuelle Leistung – Prämien, Provisionen >> Bemessungsgrundlage = Unternehmensleistung – Kapitalbeteiligung (Eigen- oder Fremdkapital) – Erfolgsbeteiligung > Zusatzleistungen >> Sozialleistungen – Gesetzliche (Zuschläge) – Tarifliche – Freiwillige >> Sonstige Leistungen – Sachleistungen – Dienstleistungen

Die Lohngestaltung: Die wichtigsten Entlohnungsarten sind der Zeitlohn, der Akkordlohn und der Prämienlohn.

Die Erfolgsbeteiligung ist auch eine Art des Arbeitsentgelts.

Zeitlohn:
– Bemisst sich nach der Dauer der Arbeitszeit („Anwesenheit“)
– Der pro Zeiteinheit bezahlte Lohn hängt von dem Arbeitswert (siehe Einflussfaktoren) ab (bei Unterstellung der Normalleistung)
– Kostenrisiko trägt Betrieb – Gehalt = Zeitlohn, der vorher schon pauschalisiert wurde
– Bezahlung von unangenehmen Arbeitszeiten (Überstunden, Nachtarbeit, Schichtarbeit, Feiertagsarbeit…)

Anwendungsgebiete des Zeitlohns:
– Bei schwer messbarer Leistung
– Qualität wichtiger als Quantität
– Gefährliche Arbeiten
– Uneinheitlicher Arbeitsanfall

Akkordlohn: Der Akkordlohn ist der „Gegenspieler“ des Zeitlohns. Er bemisst sich alleine nach der Leistungsmenge.

– Der pro Stück gezahlte Lohn hängt von der Art und den Anforderungen des Arbeitsplatzes ab
– Grundlage ist der in der betreffenden Lohngruppe bezahlte Zeitlohn
– Akkordzuschlag, wenn die Normalleistung erbracht wird
– An eine größere oder kleinere Leistungsmenge passt sich der Lohn proportional an

Zwei wichtige Begriffe im Akkord:
Akkordfähigkeit: Wenn der Ablauf im Voraus bekannt, gleichartig und regelmäßig wiederkehrend, sowie leicht und genau messbar ist.
Akkordreife: Wenn der Arbeitsablauf keine Mängel aufweist und von der Arbeitskraft nach entsprechender Übung und Einarbeitung ausreichend beherrscht wird.

Berechnet wird der Lohn über den Geldakkord oder den Zeitakkord. Das Ergebnis ist natürlich immer gleich (muss!).

Geldakkord: Geldbetrag PRO Leistungseinheit Zeitakkord: Festgelegte Zeit PRO Leistungseinheit + Vergütung der rechnerischen Arbeitszeit.

Gruppenakkord: Geldfaktor oder Stücklohn wird für eine Gruppe festgelegt. Aufteilung des Gesamtverdienstes nach vereinbartem Schlüssel. Voraussetzung: Genaue Mengenvorgabe und Arbeitsroutine in der Gruppe.

Vorteile des Akkordlohns: Leistungsgerecht, Anreiz zur Mehrleistung, einfach abzurechnende konstante Lohnkosten pro Stück.
Nachteile des Akkordlohns: Minderung der Leistungsqualität (erfordert zusätzliche QM), übersteigerter Kräfteeinsatz der Mitarbeiter, Unzufriedenheit der MA.

Kombinationsmöglichkeiten von fixer- und variabler Vergütung: Hier geht es primär um das Kombinieren vom Basissatz, Unternehmensergebnis und / oder der Leistung. Betriebe / Branchen können eher Sicherheitsorientiert vergüten, oder eher Leistungsorientiert. Je höher der Grat der Leistungsorientiertheit, desto größer wird der Bereich der Leistungsvergütung, der Basissatz schwindet.

Prämienlohn: Prämienlohn ist immer ein kombinierter Prämienlohn. Dabei wird darauf geachtet, nie mehr als max. 3 Bezugsmerkmale zu kombinieren.
– Mengenprämie mit Bezugsmerkmalen: Menge, Zeit – Nutzungsprämie mit Bezugsmerkmalen: Nutzung, Stillstand, Wartung…
– Qualitätsprämie mit Bezugsmerkmalen: Gute Ware, Ausschuss, 2. Wahl…
– Ersparnisprämie mit Bezugsmerkmalen: Fertigungsstoffe, Hilfsstoffe, Energie…

Beim Prämienlohn steigt die Vergütung mit der Leistung, auch über den Leistungsstandard hinaus, bis zu einem fixen Punkt (max. Vergütungshöhe). Der Reiz der höheren Leistung (Qualität, schonender Umgang mit Betriebsmitteln…) steigt somit. Mit dem Prämienlohn erreicht der Arbeitgeber eine Win/Win-Situation. Der AN kann viel Geld verdienen, der AG eine hohe Leistungsgüte erwarten. (Beim Akkord könnte der AG das Nachsehen haben, wenn er kein QM einführt.)

Personalfreisetzung:

Versetzung
> Horizontal = Bspw. in eine andere Filiale versetzen
> Vertikal = Befördern / Degradieren

Arbeitszeitverkürzung
> Kurzarbeit wird nicht gefragt
> Langzeiturlaub = MA macht den Meister

Direkte Maßnahmen (Es werden immer erst die indirekten Maßnahmen eingeleitet)
> Einstufiger Vorruhestand: “Alle mit 55 in die Rente schicken. Was an der Rente dadurch fehlt, wird ausbezahlt.”
> Aufhebungsvertrag
– Vorteile: Keine Kündigungsfristen und Kündigungsgründe, Keine Zustimmung des BR notwendig.
– Nachteile: Sperre beim Arbeitslosengeld für 3 Monate (nur noch 9 Monate ALG), Abfindungen sind ab einem gewissen Betrag zu versteuern, Hinweispflicht
Entlassung: Kündigungsschutz (Schwangere, Azubis, Behinderte…) gilt nicht für Kleinbetriebe
– Ordentliche Kündigungen benötigen einen Grund (Betriebsbedingt, Verhaltensbedingt, Personenbedingt) und beinhalten eine Kündigungsfrist.
– Außerordentliche Kündigungen benötigen auch einen Grund, binden sich jedoch nicht an Fristen. Gründe sind jedoch individuell, es gibt keine “festen” Gründe…

Bei Massenentlassungen:
> Outplacement und Transfergesellschaften
>> “Ich gründe eine Firma, da kommen die rein”
>> “Umschulungen, Bewerbungstrainings, dass sie wieder etwas finden”

Es gibt verschiedene Maßnahmen der Personalfreisetzung. Dabei wird primär unterschieden, ob sich der Personalbestand ändert, oder nicht.

Personalfreisetzung ohne Einfluss auf den Personalbestand:

> Versetzung
>> Horizontal (Beispielsweise in eine andere Filiale versetzen)
>> Vertikal (Befördern / Degradieren)

> Arbeitszeitverkürzung
>> Teilzeit
>> Überstundenabbau
>> Kurzarbeit

Personalfreisetzung mit reduzierendem Einfluss auf den Personalbestand:
> Direkte Maßnahmen (Vorzugsweise werden erst die indirekten eingeleitet)
>> Einstufiger Vorruhestand (Alle mit 55 in Rente. Was fehlt wird ausbezahlt) >> Aufhebungsvertrag (Vorteile: Keine Kündigungsfristen und Kündigungsgründe notwendig, sowie keine BR Zustimmung. Nachteile: Sperre beim ALG für 3 Monate) >> Entlassung (Kündigungsschutz beachten bsp. Schwangere, Azubis, Behinderte…) Der KüSchu gilt nicht für Kleinbetriebe. Bei der Entlassung wird zwischen „ordentlicher Kündigung“ (Benötigt Grund wie Betriebsbedingt oder Verhaltensbedingt…) sowie „außerordentlicher Kündigung“ (Auch Grund, jedoch ohne Fristen, Grund ist jedoch individuell, also kein „festgelegter“ Grund nötig) unterschieden.

> Indirekte Maßnahmen >> Einstellungsstopp (man hofft / wartet auf die natürliche Fluktuation) >> Nichtverlängerung befristeter Arbeitsverträge >> Nichtverlängerung von Personalleasingverträgen

– Materielle Güter sind immer “greifbare” Güter
– Immaterielle Güter nie. Beispiel Lizenzen…

Definition Repetierfaktoren (Von répéter = Wiederholen): Produktionsfaktoren, die beim einmaligen Einsatz vollständig verbraucht werden. Sie gehen hierbei materiell unter, müssen neu beschafft werden und sind weitgehend teilbar (Werkstoffe, Hilfsstoffe, Betriebsstoffe).

Gegensatz: Potenzialfaktoren.
– Die Potentialfaktoren sind langfristig nutzbare Werkzeuge.

Produktionsfaktoren:

Beispiele für Repetierfaktoren:
– ROHSTOFFE: Holz, Erze…
– HILFSSTOFFE: Leim (gehen in das Produkt ein, jedoch unbedeutend)
– BETRIEBSSTOFFE: Energie

Beispiele für Gebrauchsgüter:
– GEBRAUCHSGUT: Waschmaschine
– VERBRAUCHSGUT: Lebensmittel

> Elementarfaktoren
>> Repetierfaktoren (siehe Güter)
>>>> Rohstoffe
>>>> Hilfsstoffe
>>>> Betriebsstoffe
>> Potentialfaktoren (siehe Güter)
>>>> Grundstücke
>>>> Maschinen
>>>> Gebäude
>>>> Werkzeuge
>> Arbeitsleistung

> Dispositive Faktoren
(Überbegriff: Management)
>> Leitung
>> Planung
>> Organisation
>> Kontrolle

Interne Stakeholder:
Aufsichtsrat = AG
Beirat = GmbH

Externe Stakeholder:
Kreditversicherer = Warenkreditversicherer (enorm wichtiger Stakeholder): Wenn Kunde nicht mehr zahlen kann, übernimmt die Versicherung einen Teil der Kosten. Nur im B2B-Bereich.

Fremdkapitalgeber (Gläubiger): Beispiel Banken, streben eine hohe Verzinsung an.

Beispiel zu Kunden: Amazon (US-Geführt): Hochwertige Leistungen zu günstigen Preisen

Die Vier-Sektoren-Hypothese (recht “neue” Ergänzung, scheint wissenschaftlich wenig belegt) ergänzt die normale Drei-Sektoren-Hypothese (nach Clark und Fourastié) um den vierten Sektor “Informationssektor” und ordnet einige der ehemals im dritten Sektor beheimateten Elemente in den vierten Sektor ein. Wesentliches Kriterium ist ein “hohes Bildungsniveau”.

HAFTUNG:
GmbH: Das Stammkapital bezeichnet die Kapitaleinlage in die GmbH. Kapitaleinlage = 25.000€. Zum Schutz der Geschäftspartner fordert das GmbH-Gesetz (GmbHG) diese Mindesthöhe, schließlich ist die Haftung ja grundsätzlich „nur“ auf das Gesellschaftsvermögen beschränkt.

Grundsätzliche Trennung der Rechtsform in Gesellschaften und Einzelunternehmen.

Infos zu Personengesellschaften:
> GbR: Mindestens zwei Gesellschafter notwendig, kein Eintrag ins Handelsregister

Infos zu Kapitalgesellschaften:
> UG = Bilanzierungspflichtig

KG: Kommanditist haftet mit Einlage, wohingegen der Komplementär uneingeschränkt (auch persönlich) haftet. Kommanditisten sind meist nur Geldgeber.

Der Aufsichtsrat ist die Kontrollinstanz in einer Kapitalgesellschaft.

> AG: Achtung: Zur Gründung reicht bereits eine Person! (= Kleine AG oder Ein-Person-AG). Fünf Personen werden für eine “normale” AG benötigt.
> AG: Aufsichtsrat Pflicht! Er kontrolliert den Vorstand.
> Grundkapital 50.000€

> GmbH: Aufsichtsrat optional, jedoch ab 500 Mitarbeitern dann doch Pflicht (gesetzlich)
> Eine GmbH kann auch alleine gegründet werden (Eine Person)

> Europa-AG = In allen EU-Ländern gleiche rechtliche Grundlagen
> Grundkapital: 120.000 €

Thesaurierung ist das Fremdwort für Gewinneinbehalt.

Stufenkonzept
Joint-Venture = Partner- / Gemeinschaftsunternehmen

Hat das Unternehmen ein finanzielles Problem, weil die Zahlungsfähigkeit akut gefährdet ist, können folgende Maßnahmen ergriffen werden:
> Umfinanzierung von kurzfristigen Verbindlichkeiten in langfristige Verbindlichkeiten
> Aufnahme eines Neukredits zur Verbesserung der Liquiditätskennzahlen
> Verkauf von nicht betriebsnotwendigen Anlagevermögen (Maschinen, Betriebsgebäude etc…)

Wenn die Kennzahlen zur Kapitalstruktur gefordert werden, dann wird nach der Eigenkapitalquote und der Fremdkapitalquote gefragt.

> Ertrag = Gewinn
> Erlös = Umsatz

Aufwand = Alles was im Unternehmen anfällt. Fließt nicht in die Kostenrechnung mit ein.
Leistung und Kosten = Alles Betriebszweckmäßige

Produktionsfaktoren sind auch:

> Geschäftsleitung (Management)
> Bildung und Wissen

Gruppenfertigung (Fertigungsverfahren) ist eine Mischung aus Werkstatt- und Fließprinzip.

> Dispositive Liquidität = Kurzfristige Liquidität
> Strukturelle Liquidität = Langfristige Liquidität

Ohne Rentabilität = Keine Liquidität

> Beteiligungsfinanzierung = “Ich beteilige mich am Unternehmen mit einer Einlage (Beispiel: 40%)”
> Finanzierung aus Rückstellungen: Beispiel “Rente”
> Beispiele Kapitalfreisetzung: Der Kauf einer Maschine. Mit Fremdkapital wird sie gekauft. Nun generiert sie Eigenkapital.

Die Bilanz ist zu Beginn des Geschäftsbetriebes und zum Schluss jeden Geschäftsjahres zu erstellen.

Nicht zum Beginn und Schluss jeden Geschäftsjahres (Ende Vorjahr und Beginn Neujahr wären identisch).

Jahresüberschuss bzw. Fehlbetrag ermittelt die GuV, nicht die Bilanz!

> Erläutern Sie Teilgebiete und Inhalte der Kostenstellenrechnung

Aufgaben der Kostenstellenrechnung:
1.) Erfassung und ggf. Planung der den Kostenträgern nicht direkt zurechenbaren Kostenträgergemeinkosten (Gemeinkosten) am Ort des Kostenanfalls (Kostenstelle)

2.) Verrechnung der kostenstellenbezogen erfassten Kosten vollständig (Vollkostenrechnung) oder nur zum Teil (Teilkostenrechnung) auf die Kostenträger

Ziel der Kostenstellenrechnung:
Eine Wirtschaftlichkeitskontrolle soll somit ermöglicht werden (Plankostenrechnung).

Betriebserfolg / Betriebsergebnis = Gewinn

Deckungsbeitragsrechnung (Teilkostenrechnung):
> Erlös / Umsatz – Variable Kosten = Deckungsbeitrag
> Deckungsbeitrag – Fixe Kosten = Gewinn

 

Eigenkapital-Rentabilität: Die Rendite bildet sich aus dem Betriebsergebnis (Gewinn / Jahresüberschuss) im Verhältnis zum eingesetzten Kapital.

Umsatz-Rentabilität: Stellt den auf den Umsatz bezogenen Gewinnanteil dar.

Liquiditätsgrade: Aus Relation von Vermögensteilen zu Verbindlichkeiten lassen sich Liquiditätsgrade unterscheiden.

1. Liquiditätsgrad: Analyse kurzfristiger Zahlungsverpflichtung (mit Barmitteln). (Wert: 20 – 40%)
2. Liquiditätsgrad: Wichtigste der drei Grade. Wert: 100% erforderlich, sonst Zahlungsfähigkeit akut gefährdet.
3. Liquiditätsgrad: Kennzahl vor allem für Banken. Wert: Min. 120% – Max. 150%. Unter 100% keine Zahlungsfähigkeit. Über 150% deutet auf überhöhte Lagerhaltung.

Eigenkapitalquote: Gibt Auskunft über die Zusammensetzung der Kapitalquellen. Sie zeigt den Anteil des Eigenkapitals an der Bilanzsumme. Ist eine zentrale Zahl für Kreditwürdigkeit und Bonität. Für Eigenkapital siehe „Wobei gilt“.

Fremdkapitalquote: Die Fremdkapitalquote zeigt den Anteil des Fremdkapitals am Gesamtkapital eines Unternehmens. Sie dient dazu, das Kapitalrisiko zu beurteilen. Das heißt, dass bei steigendem Fremdkapital auch die Neuaufnahme von Krediten schwieriger werden kann oder das Risiko der Kündigung von Krediten steigt.

Fragestellung kann sein: Ermitteln Sie die Kennzahlen zur Kapitalstruktur.

Eigenkapitalquote und Fremdkapitalquote errechnen. Wobei gilt: Eigenkapital = Bilanzsumme – Fremdkapital!

Teilkostenrechnung (Deckungsbeitragsrechnung): Bei der Deckungsbeitragsrechnung werden nur die variablen Kosten auf die Kostenträger verrechnet, da nur diese als verursachungsgerecht zuordenbar gelten. Der Deckungsbeitrag ist die Differenz zwischen den erzielten Erlösen und den variablen Kosten. Er dient zur Deckung der Fixkosten und zur Erwirtschaftung eines Gewinns.

Fragestellung: Errechnen Sie den Gewinn / Betriebserfolg / Betriebsergebnis:

Schritt 1: Umsatz = Anzahl Teile (Stückzahl) x Preis
Schritt 2a: Variable Kosten (sind gegeben oder rechnerisch: Gesamtkosten – Fixkosten)
Schritt 2b: Fixkosten (sind gegeben oder rechnerisch: Gesamtkosten – Variable Kosten)
Schritt 3: Deckungsbeitrag = Umsatz – Variable Kosten
Schritt 4: Gewinn = Deckungsbeitrag – Fixkosten

Vollkostenrechnung: Die Vollkostenrechnung dient der vereinfachten Hinführung zur Deckungsbeitragsrechnung.
Der Vollständigkeit halber:
Umsatz = Stückzahl x Preis
Gewinn = Umsatz – Kosten

GÜTERARTEN

Wirtschaftsgüter werden in Materielle und Immaterielle Güter unterteilt. Immaterielle Güter können Dienstleistungen, Patente oder Lizenzen sein. Bei Materiellen Gütern wird zwischen Produktions- und Konsumgütern unterschieden. Konsumgüter sind Gebrauchsgüter (Waschmaschine) und Verbrauchsgüter (Lebensmittel). Produktionsgüter werden unterteilt in Potentialfaktoren (langfristig nutzbare Werkzeuge) und Repetierfaktoren (werden beim einmaligen Einsatz vollständig verbraucht > Holz, Leim, Schweißstifte, Energie).

STAKEHOLDER

Stakeholder sind Anspruchsberechtigte, die Erwartungen an das Unternehmen haben Sie werden in Interne- und Externe Stakeholder unterschieden. Stakeholder können eine Person sein, Gruppen (Lieferanten) oder Institutionen (Kapitalmarkt). Sie können gegebenenfalls Einfluss auf das Unternehmen haben. Beispiele für Interne Stakeholder: Geschäftsführung, Aufsichts- oder Beirat, Mitarbeiter. Dabei sind die Interessen vielseitig. Für die Geschäftsführung / Leitungsebene steht ein hohes Einkommen im Mittelpunkt. Ebenso Macht und Prestige. Beispiele für Externe Stakeholder: Anteilseigner (Interesse: Einkünfte durch Gewinnausschüttung), Fremdkapitalgeber (ROI, pünktliche Zahlung), Lieferanten (Steigendes und stetiges Auftragsvolumen), Kunden (Hohe Qualität an Produkte, guter Service), Fiskus (Steuereinnahmen, Einhaltung gesetzlicher Vorschriften), Konkurrenten (Kenntnisse über Innovationen und Strategien, Infos über Preise und Marktanteil), Öffentlichkeit (Infos über das UN, Unterstützung an sozialen Projekten).

VIER-SEKTOREN-HYPOTHESE

Die Vier-Sektoren-Hypothese beschreibt die strukturelle Entwicklung einer Volkswirtschaft, die sich von der anfänglichen Agrargesellschaft über die Industriegesellschaft und der darauffolgenden Dienstleistungsgesellschaft zur Informationsgesellschaft entwickelt hat. Reihenfolge (+ Beispiele):

1. Primärsektor = Urproduktion (Landwirtschaft, Forstwirtschaft, Bergbau)
2. Sekundärsektor = Industriegesellschaft (Industrie, Handwerk, Baugewerbe)
3. Tertiärsektor = Dienstleistungsgesellschaft (Handel, Logistik, Tourismus)
4. Quartiärsektor = Informationsgesellschaft (IT-Dienstleistungen, Beratung, Gesundheitswesen) <> Besonderes Merkmal: Hohes Bildungsniveau

RECHTSFORMEN VON UNTERNEHMEN

Rechtsformen sind strategische unternehmerische Entscheidungen. Sie geben den Rahmen der inneren Ordnung vor. Sie zeigen die rechtlichen Beziehungen des Unternehmens zur Umwelt an. Sie sind in Gesetzen verankert (BGB, HGB, AktG, GmbHG…). Rechtsformen sind grundsätzlich in folgende zwei Kategorien unterteilt: Gesellschaften oder Einzelunternehmen. Aus der gewählten Rechtsform geht hervor, wie die Haftung eines Unternehmens ist. Weitere Punkte können die Kapitalbeschaffung sein (Mindestkapital), wie das Unternehmen geführt wird (GF und Vertretung), wie die Steuerbelastung ist, wie und ob eine Publizitäts- und Prüfungspflicht vorliegt. Ein Einzelunternehmen ist die freieste Rechtsform. Jedoch auch mit dem größten Haftungsrisiko. Der Kaufmann haftet unbeschränkt, auch mit seinem Privatvermögen. Gesellschaften werden in Personengesellschaften und Kapitalgesellschaften unterteilt.

Beispiele Personengesellschaften: GbR (nicht im Handelsregister), OHG (Im Handelsregister) oder die KG.
Beispiele Kapitalgesellschaften: AG, GmbH, Europa-AG.

Informationen und Haftung der Personen- und Kapitalgesellschaften > GbR: Persönliche Haftung der Gesellschafter.
OHG: Unbeschränkte Haftung aller Gesellschafter.
KG: Kommanditist haftet nur mit seiner Einlage (er ist meist nur Geldgeber), wohingegen der Komplementär uneingeschränkt (auch persönlich) haftet.
AG: Grundkapital 50.000 €, mindestens 1 Gründer (= Kleine AG oder Ein-Person-AG) oder 5 Gründer = AG. Organe: Vorstand, Aufsichtsrat, Hauptversammlung. AG haftet nur mit dem Gesellschaftsvermögen. Damit haften die Aktionäre nur mit ihren Einlagen (Aktien), nicht mit dem Privatvermögen.
GmbH: Stammkapital 25.000 €. Wie bei der AG ist die GmbH eine eigene juristische Person. Ein Aufsichtsrat ist keine Pflicht, jedoch ab einer Größe von 500 Mitarbeitern gesetzlich obligat. Haftet nur mit Gesellschaftsvermögen.
Europa-AG: Mindestkapital 120.000 €. Organe: Vorstand, Aufsichtsrat, Hauptversammlung. Die Europa-AG stellt EU-Weit eine rechtliche Einheit dar.

UNTERNEHMENSZIELE

Unternehmensziele gliedern sich in Formal- und Sachziele. Formalziele werden auch Erfolgsziele genannt. Die Formalziele stellen die übergeordneten Ziele dar. Das sind Produktivität, Wirtschaftlichkeit und Rentabilität und Gewinn. Die Sachziele orientieren sich an den Formalzielen und beziehen sich auf das konkrete Handeln. Formalziele werden also über Sachziele erreicht. Sachziele werden durch betriebliche Tätigkeit generiert. Sachziele gliedern sich in vier Ziele von denen jeweils drei aufgeführt werden:

Leistungsziele > Marktanteile, Produktionsstandorte, Produktions- und Absatzmengen.
Führungs- und Organisationsziele > Ziele bezüglich Gestaltung des Problemlösungsprozesses, Führungsfunktionen (Planung, Entscheidung, Kontrolle), Führungsstil (autoritär, demokratisch…).
Soziale und ökologische Ziele > Mitarbeiterbezogene Ziele (Lohngerechtigkeit, Gewinnbeteiligung, Arbeitsklima), Gesellschaftsbezogene Ziele (Umweltorientierung, Emissions- und Abfallbegrenzung, Gesundheitsschutz des Menschen). Finanzielle Ziele > Liquidität, Gewinneinbehaltung und Ausschüttung, Optimierung der Kapitalstrukturen. Die Unternehmensziele werden beeinflusst von: Management, Gesetzen, Politik, Konkurrenz, Kunden…

INTERNATIONALISIERUNG

Gründe: Inlands-Markt gesättigt > Erschließung neuer Märkte (Stichwort Globalisierung). Risikostreuung > Ausweitung des Sortiments auf weitere Märkte. Gewinnmaximierung. Entwicklungsmöglichkeiten werden über ein Stufenkonzeptcharakterisiert. Hierbei geht es um die Schritte / Tätigkeiten eines Unternehmens, das bisher nur im Inland tätig war. Die Tätigkeiten erfordern bei jedem Schritt eine Erhöhung der Kapital- und Managementleistungen im Gastland.

Export: Absatz der Erzeugnisse im Ausland. Lizenzvergabe (Zurverfügungstellung von Lizenzen an ausländische Vertragspartner wie beispielsweise im Autobau oder für Konsumgüterlizenzen). Franchising (Sonderform der Lizenzvergabe. Franchisegeber offeriert dem Interessenten ein Gesamtkonzept, ein sogenanntes Business Package, wie bei z.B. McDonalds). Joint-Venture (= Gemeinschaftsunternehmen. Ist eine Direktinvestition im Ausland, beteiligt sind mindestens 2 Unternehmen. Teilung der Geschäftsführung, der Chancen aber auch Risiken). Auslandsniederlassung (Dieser Internationalisierungsschritt kennzeichnet ein rechtlich unselbständiges Unternehmen mit Sitz im Ausland. Häufig Verkaufsniederlassungen). Tochtergesellschaften (Erfordert die höchste Kapital- und Managementleistung im Ausland. Rechtlich selbständige Gesellschaften).

DER BETRIEBLICHE UMSATZPROZESS

Der betriebliche Umsatzprozess unterteilt sich in Beschaffung (Finanzierung / Materialbeschaffung) > Kombination (Produktion) > Absatz (Marketing) > Rückzahlung (Rechnungswesen)

DAS BETRIEBLICHE ZIELSYSTEM

Das betriebliche Zielsystem besteht aus dem Komplementärziel (diese Ziele fördern sich gegenseitig, die Zielmaßnahmen begünstigen auch anderes Ziel. Beispiel Kostensenkungsprogramm und höherer Gewinn), Konkurrierendes Ziel (auch konfliktäres Ziel genannt. Gegenteil von Komplementärziel. Beispiel Personalentlassung und Motivation). Indifferentes Ziel (Ziele haben nichts miteinander zu tun). Antinomisches Ziel (schließen sich gegenseitig aus. Beispiel ökologisch nachhaltiges Wirtschaften und Gewinnmaximierung).

BETRIEBLICHE PLANUNG

Die betriebliche Planung setzt sich aus der strategischen, taktischen und operativen Planung zusammen. Strategische Planung (Zeithorizont 3-10 Jahre > Festlegung der groben Marschrichtung. Beispiel Umsatzziele festlegen, Finanzbedarf berechnen). Taktische Planung (1-3 Jahre > Konkretisierung der Maßnahmen. Beispiel Jahresbudget, Finanzplanung). Operative Planung (bis 12 Monate > Durchführung der Maßnahmen. Beispiel Kurzfristige Liquiditätsplanung, Jährliche Kostenplanung).

KENNZAHLEN

Kennzahlen veranschaulichen verdichtete Informationen über unternehmensrelevante Sachverhalte. Steigen Vorräte an, kann überprüft werden, warum für das Lager produziert wird. Die Zukunft kann besser geplant und gesteuert werden. Zielabweichungen werden erkannt und müssen analysiert werden. Kennzahlen sind ein für alle Bereiche des Unternehmens prädestiniertes Informationsinstrument, wie dem Management (Umsatzrentabilität) oder dem Vertrieb (Marktanteile). Neben diesen unternehmens- und marktspezifischen Kennzahlen gibt es die sogenannten generischen Kennzahlen: Sie sind unabhängig vom Markt und der Wettbewerbssituation wichtig. Sie umfassen insbesondere Finanzkennzahlen. Zentrale Zielsetzung: Erzielen von Gewinn und Wertschöpfung. Sie beziehen sich auf Rentabilität, Vermögensstruktur, Kapitalstruktur, Cashflow. Diese generischen Kennzahlen sind sehr einheitlich ausgestaltet, da sie starken Bezug zum Rechnungswesen haben. Die Rentabilität ist zentrale Größe zur wirtschaftlichen Einschätzung eines Unternehmens. Die Maximierung der Eigenkapital-Rentabilität ist die zentrale Zielsetzung erwerbswirtschaftlicher Unternehmen. Rechnung und Definition auf Seiten 1/2. Der Indikator zum wirtschaftlichen Erfolg, die Umsatzrentabilität, wird ebenso auf Seiten 1/2 definiert und berechnet.

Liquiditätskennzahlen (Liquidität = „Kann alles fristgerecht bezahlen“). Die Liquidität wird auf die Aktivseite der Bilanz bezogen. Liquidierbarkeit = Monetarisierung des Anlage- und Umlaufvermögens. Aus Relation von Vermögensteilen zu Verbindlichkeiten lassen sich drei Liquiditätsgrade unterscheiden. Definition und Rechnung siehe dazu ebenfalls Seiten 1/2. Alle Fallstudien finden sich gerechnet in der BWL-Folienübersicht im Portal. Ist ein Unternehmen nicht liquide unterscheidet man zunächst zwischen Zahlungsstockung und im Wiederholungsfall von eingeschränkter Bonität. Es folgt die Unterliquidität = Vorstufe zur endgültigen Zahlungsunfähigkeit = Illiquidität. Dauerhafte Illiquidität fordert einen Insolvenzantrag. Dieser muss innerhalb von 3 Wochen gestellt werden.

Kennzahlen zur Kapitalstruktur = Auskunft über die Zusammensetzung der Kapitalquellen Bilanz Passivseite). Hier geht es um die Eigenkapital- und Fremdkapitalquote. Definitionen und Rechnungen auf Seiten 1/2. Vorgehensweise mit Kennzahlen Der Zweck ist das finden von Maßnahmen um den Status Quo zu verbessern. Für jede Kennzahl muss es einen Verantwortlichen geben (Beispiel Vertriebsleiter für die Kennzahl „Marktanteil“). Kennzahlen müssen immer stimmen. Sonst werden Ergebnisse in Frage gestellt. Vergleiche mit Konkurrenzkennzahlen können aufschlussreich sein > Sie ermöglichen Benchmarking (Broschüren der Konkurrenz, Fachartikel, Elektronischer Bundesanzeiger (www.bundesanzeiger.de).

Wertgrößen: Ertrag = Gewinn und Erlös = Umsatz

PRODUKTION

Produktion = Leistungserstellung als Kernfunktion des betrieblichen Leistungsprozess. Produktion bedeutet / behandelt jedoch auch betriebs- und kostenwirtschaftliche Fragestellungen wie Optimierung der Kapazitätsauslastung, Einhaltung der Fertigungstermine oder Minimierung der Fertigungszeiten. Kosten werden dabei beeinflusst von Preise der Produktionsfaktoren, deren Qualität, der Betriebsgröße oder der Beschäftigungslage. Produktionsfaktoren sind: Arbeitsleistung, Betriebsmittel, Werkstoffe, Geschäftsleitung sowie Bildung und Wissen. Fertigungsverfahren bezeichnen die Vorgehensweise, wie im Unternehmen Produkte hergestellt werden. Es gibt das Werkstattprinzip (Handwerkliche, Werkstatt- und Baustellenfertigung), sowie das Fließprinzip (Straßen- oder Taktfertigung). Dann noch die Gruppenfertigung, die eine Mischung der beiden vorgenannten Systeme darstellt. ABSATZ (S. 115 // K 3.3) Die letzte Stufe des betrieblichen Leistungsprozesses nennt sich der Absatz. Er beschreibt die Leistungsverwertung. Da das Unternehmen auf die Bedürfnisse des Marktes ausgerichtet ist, nennt sich der Verwertungsprozess Marketing. Demnach versteht man unter Marketing: Die Planung, Koordination und Kontrolle aller Unternehmensaktivitäten, die auf potentielle Absatzmärkte ausgerichtet sind.

DER KLASSISCHE MARKETING-MIX

Produktpolitik: Beinhaltet Innovation, Qualität, Variation und Garantieleistung. Preispolitik: Beinhaltet Preisstrategien, Finanzierung, Kreditpolitik und Zahlungsbedingungen. Distributionspolitik: Vertriebs- und Absatzwege, Direktabsatz, Indirekter Absatz, Standortpolitik. Kommunikationspolitik: „Above-the-Line“ / Klassische Werbung (Print, Außenwerbung…), „Below-the-Line“ (Messe, Direktwerbung, Sponsoring, PR…). Hier endet die Materialwirtschaft. Die Aufgaben der Materialwirtschaft sind technischer Natur (Bereitstellung der benötigten Güter und Dienstleistungen in der erforderlichen Art, Menge und Qualität zur rechten Zeit am rechten Ort) und betriebswirtschaftlich organisatorischer Natur, d.h., die Wirtschaftlichkeit der Bereitstellung ist zu optimieren (materialwirtschaftliches Optimum).

FINANZPLANUNG

Dem Finanzbereich im Unternehmen obliegt die permanente Liquiditätssicherung, der Steuerung des Zahlungsmittelbereichs und der Beschaffung von Fremd- und Eigenkapital. Um die Zahlungsfähigkeit sicherzustellen, werden Liquiditäs- und Finanzpläne erstellt. Diese Pläne haben zum Ziel: Liquiditätssicherung, Optimierung der Liquidität (kein Überschuss an Finanzmitteln), drohende Zahlungsunfähigkeit frühzeitig erkennbar machen, Kapitalbedarfsermittlung. Die Finanzplanung hat grundsätzlich vollständig zu sein, zeitpunktgenau und betragsgenau. Außerdem müssen Änderungen sofort und vollständig eingearbeitet werden (Elastizität). Sie muss dauerhaft durchgeführt werden (Regelmäßigkeit). Sie muss wirtschaftlich sein (Planungsaufwand geringer als –ertrag). Bedingungen der Teilnahme des Unternehmens am Leistungserfüllungsprozess: Regelmäßige Lieferungen der Lieferanten (Liquidität), Absatz der Erzeugnisse, Erträge müssen (wenigstens langfristig) die Aufwendungen decken > Unternehmen muss rentabel sein.

Finanzielles Gleichgewicht: Die Liquidität untergliedert sich in zwei Säulen: Dispositive (kurzfristige) Liquidität: Sicherung der jederzeitigen Zahlungsfähigkeit = Zahlungsmittelanfangsbestand + Einzahlungen – Auszahlungserfordernisse ≥ 0. Strukturelle (langfristige) Liquidität: Sicherung der gleichgewichtigen Kapitalstruktur = „Anerkannte“ Finanzierungsregeln (Fristenstruktur, Verschuldungsgrad) werden eingehalten. Und die dritte Säule: Rentabilität: Sicherung der hinreichenden Ertragskraft = Leistungswirtschaftliche Ergebnisse reichen aus, die (risikoabhängigen) Kosten von Fremdund Eigenkapital mindestens zu decken. Es gilt: Ohne Rentabilität = keine Liquidität.

FINANZIERUNGSFORMEN

Finanziert werden kann über die Eigenfinanzierung oder die Fremdfinanzierung. Die Eigenfinanzierung definiert sich durch eine Beteiligungsfinanzierung („Ich beteilige mich am Unternehmen mit einer Einlage“, Beispiel: 40%), und der Selbstfinanzierung (aus Gewinnen). Bei der Fremdfinanzierung wird aus Rückstellungen (Beispiel Eingehalt der Finanzmittel für Rente der Mitarbeiter) oder über Kredite finanziert. Es gibt noch eine Zwitterfinanzierung, der Finanzierung durch Kapitalfreisetzung. Zu den Maßnahmen der Kapitalfreisetzung zählen die Verringerung der Kapitalbindung, die Veräußerung von Vermögen sowie die Kapitalfreisetzung durch Abschreibungen.

Die Finanzwirtschaft umfasst in der Betriebswirtschaftslehre als Oberbegriff die Finanzierung (Kapitalbeschaffung), Investition (Kapitalverwendung), den Zahlungsverkehr und das Risikomanagement im Rahmen der Unternehmensfinanzierung. Pendant ist die Produktionswirtschaft. Die Finanzwirtschaft beschäftigt sich mit der finanziellen Sphäre eines Unternehmens, insbesondere auf welche Art und Weise ein Unternehmen Geldkapital beschafft und für welche Zwecke es diese Mittel einsetzt. Die Beschaffung von Geldkapital wird dabei als Finanzierung bezeichnet, während die Mittelverwendung eine Investition darstellt. Gegenstand der Finanzwirtschaft sind mithin alle Vorgänge, die in der finanziellen Sphäre eines Unternehmens stattfinden.

DAS BETRIEBLICHE RECHNUNGSWESEN

Ist das wichtigste Informationssystem von Unternehmen. Es erfasst alle Maßnahmen zur zahlenmäßigen Erfassung und systematischen Aufbereitung wirtschaftlicher Vorgänge im Unternehmen und zwischen Unternehmen und seiner Umwelt. Es liefert Informationen über den betrieblichen Prozess der Leistungserstellung und über die finanziellen und leistungsmäßigen Beziehungen des Unternehmens zu seinen Märkten.

Das betriebliche Rechnungswesen wird in ein internes und externes Rechnungswesen unterteilt. Das Externe Rechnungswesen (= Finanzbuchhaltung) erfasst die Vorgänge zwischen dem Unternehmen und seiner Umwelt (durch HGB und Steuerrecht geregelt) und umfasst GuV und Bilanzrechnung. Es adressiert Lieferanten, Anteilseigner oder die Finanzbehörde. Beispiele: Erfassung aller Geschäftsvorfälle, Feststellung von Vermögen und Schulden, Jahresabschluss, Ermittlung des Unternehmensergebnisses.

Das Interne Rechnungswesen (= Kosten- und Leistungsrechnung) dient der Planung, Steuerung und Kontrolle. Es wendet sich vor allem an Controlling und Unternehmensführung. Es gibt hinsichtlich Gestaltung keine gesetzlichen Vorschriften. Beispiele: Kalkulation bestehender und neuer Erzeugnisse, Ermittlung des Betriebsergebnisses, Kontrolle der Wirtschaftlichkeit, Lieferung von Kosteninformationen.

KERNELEMENTE DES EXTERNEN RECHNUNGSWESENS

Gemäß § 242 (HGB) müssen Kaufleute zu Beginn des Geschäftsbetriebes und zum Schluss jeden Geschäftsjahres eine Bilanz und eine GuV (Gewinn- und Verlustrechnung) aufstellen. Nicht zum Beginn und Schluss jeden Geschäftsjahres (Ende Vorjahr und Beginn Neujahr wären identisch).

Die Bilanz ist eine Gegenüberstellung von Vermögen und Kapital eines Unternehmens am Bilanzstichtag. Die GuV stellt die Aufwendungen und Erträge einer Abrechnungsperiode gegenüber. Sie ermittelt den Jahresüberschuss oder den Jahresfehlbetrag. Es werden damit die Quellen des Erfolgs bzw. Misserfolgs aufgezeigt.

AUFGABEN DER KOSTEN- UND LEISTUNGSRECHNUNG

Ermittlung der Herstellungskosten der Erzeugnisse (fertig und unfertig) für die Handels- und Steuerbilanz. Kalkulation der Angebotspreise bzw. der Selbstkosten. Ermittlung des operativen betrieblichen Erfolgs. Kontrolle der Kosten in den Verantwortungsbereichen…

AUFBAU DER KOSTEN- UND LEISTUNGSRECHNUNG

“Erläutern Sie Teilgebiete und Inhalte der Kostenstellenrechnung.”

Aufgaben der Kostenstellenrechnung:
1.) Erfassung und ggf. Planung der den Kostenträgern nicht direkt zurechenbaren Kostenträgergemeinkosten (Gemeinkosten) am Ort des Kostenanfalls (Kostenstelle)
2.) Verrechnung der kostenstellenbezogen erfassten Kosten vollständig (Vollkostenrechnung) oder nur zum Teil (Teilkostenrechnung) auf die Kostenträger

Ziel der Kostenstellenrechnung: Eine Wirtschaftlichkeitskontrolle soll somit ermöglicht werden (Plankostenrechnung).

Aufbau: Kostenartenrechnung (Welche Kosten in welcher Höhe) > Kostenstellenrechnung (Wo sind die Kosten in welcher Höhe entstanden) > Kostenträgerrechnung (Wofür sind die Kosten in welcher Höhe entstanden)

Kosten sind de facto ein „bewerteter Güterverbrauch“. Die Kostenrechnung stellt eine Abbildung des bewerteten Güterverbrauchs dar. Dabei gilt: Kosten werden zunächst erfasst und gegliedert (Kostenartenrechnung) > dann verteilt (Kostenstellenrechnung) > um anschließend ausgewertet zu werden (Kostenträgerrechnung).

Dieser Vorgang resultiert in der Kostenträgerzeitrechnung (Istkosten = tatsächlich angefallene oder Normalkosten = Durchschnittswerte aus der Vergangenheit). Dabei ist die Plankostenrechnung eine zukunftsbezogene Ermittlung der Kosten. Zusätzlich zur Kostenträgerzeitrechnung ermitteln wir die Stückkosten (für Güter und Dienstleistungen) über die Kostenträgerstückrechnung. Diese gliedert sich in Vollkostenrechnung (alle Kosten dem Kostenträger) und Deckungsbeitragsrechnung (Teilkostenrechnung), die variable Kosten dem Kostenträger verrechnet und deren variable Höhe unmittelbar von der Menge (und / oder Beschäftigung) abhängt.

Nach der Zurechenbarkeit der Kosten unterscheidet man in Einzelkosten (direkte Zuordnung auf die Kostenträger) und den Gemeinkosten (indirekt dem Kostenträger zuordenbar, wird über Kostenstelle zugerechnet)

Nachteile der Vollkostenrechnung: Bei der Vollkostenrechnung kann der Wert des Produkts nicht korrekt errechnet werden. Die Berechnungswerte sind prozentual. Und: Gemeinkosten werden einfach auf die Produkte umgelegt. Damit wird der verursachungsgerechten Zuordnung der Kosten auf die Kostenträger (Produkte) widersprochen.

Vollkostenrechnung = Rechnung mit Gesamtkosten Teilkostenrechnung (Deckungsbeitragsrechnung / DB-Rechnung) = Mit Fix- und variablen Kosten rechnen.

Erläutern Sie, in welche idealtypische Phasen Projekte unterteilt werden können. Nennen und erläutern Sie je Phase beispielhaft zwei Inhalte.

1. Vorphase: Zu Beginn steht grundsätzlich die Idee zur Lösung eines Problems. In der Vorphase wird entschieden, ob ein Projekt weiter verfolgt wird. Nach Abschluss der Vorphase ist das Projekt gegründet. Die Inhalte dieser Phase sind die Aufgabenanalyse und die Erarbeitung des Projektantrages. 2. Definitionsphase: Hier werden grundlegende Bestimmungen erarbeitet und das Projektende vereinbart. Inhalte: Lastenheft erstellen, Projektteam aufstellen. 3. Planungsphase: Nun wird die Umsetzung und das Vorgehen geplant. Inhalte: Arbeitspakete erstellen, zeitlicher Rahmen und Kosten planen. 4. Realisierungsphase: Umsetzung der Pläne. Kontrolle und Steuerung der Abläufe. Inhalte: evtl. Anpassung des Zieles, Überwachung des Zeitplanes 5. Abschlussphase: Der vorher definierte Endpunkt des Projektes ist erreicht. Jetzt tritt die letzte Phase ein. Projektergebnis wird präsentiert und vom Auftraggeber abgenommen. Inhalte: Ergebnisse sichern, Festhaltung der Erfahrungen.

 

Erläutern Sie, wie sich Definitions- und Planungsphasen eines Projektes inhaltlich unterscheiden. Beschreiben Sie ausführlich je Phase mindestens zwei Aufgaben, die von der Projektleitung zu erledigen sind.

In der Definitionsphase wird das Projektziel definiert und die Rahmenbedingungen (Lasten-/und Pflichtenheft, Ablauforganisation, Aufgaben zur Projekterfüllung) grob bestimmt. Dagegen werden in der Planungsphase die Details der Definitionsphase geplant und strukturiert. Die Ressourcen, Termine, Kosten und Finanzen werden analysiert und geplant. Aufgaben der Projektleitung: Definitions-Phase: – Projektziele vereinbaren, messbar machen und dokumentieren – Projektplanung durchführen – Ressourcen anfordern – Termine vereinbaren – Aufgaben verteilen – Plant, entscheidet, organisiert und kontrolliert den Projektverlauf – Konflikte regeln Planungs-Phase: – Projektstrukturplan (PSP) – Termin- und Meilensteinplan – Kosten- und Ressourcenplan – Kommunikationsplan

 

Beschreiben Sie ausführlich, wie Projektrisiken in einer Risikomatrix klassifiziert werden können und welche Maßnahmen mit den einzelnen Klassen verbunden werden sollten.

Anhand der Eintrittswahrscheinlichkeit (x-Achse) und Auswirkung (y-Achse) werden Projektrisiken in der Risikomatrix eingeteilt. Es werden drei Größen unterschieden (gering, mittel und hoch). Ergibt sich im Mittel ein geringes Risiko, werden diese akzeptiert. Bei einem mittleren Risiko muss entschieden werden ob dieses akzeptiert wird oder ob hier vorbeugende Maßnahmen ergriffen werden wie z. B. eine Versicherung abschließen. Ergibt das Ergebnis ein hohes Risiko so muss auch hier entweder vorgebeugt werden oder das Risiko korrigiert werden.

 

Stellen Sie die Linien-Projektorganisation dar und gehen Sie ausführlich auf die mit ihr verbundenen Vor- und Nachteile ein.

Die Linien-Projektorganisation ist eine Möglichkeit der Projektorganisation. Hier setzt sich das Projektteam aus Mitarbeitern des Linienvorgesetzten und zugleich des Projektleiters zusammen. Weitere Personen außerhalb der Linie werden nicht hinzugezogen.Die Vorteile dieser Organisation sind, dass die bestehende Struktur nicht geändert werden muss und damit keine Personalversetzung notwendig wird. Damit ist der Koordinationsaufwand sehr gering.Durch diese Form werden die Abteilungsleiter und der Projektleiter doppelt belastet, da das Projekt zur bestehenden Tätigkeit dazu kommt. Zusätzlich ist nicht immer fachliches und qualitativ richtiges Personal in den einzelnen Abteilungen verfügbar. Personalbelastungsspitzen können nur schwer ausgeglichen werden.

 

Stellen Sie die Stabs- oder Einfluss-Projektorganisation dar und gehen Sie ausführlich auf die mit ihr verbundenen Vor- und Nachteile ein.

Die Stabs- oder Einfluss-Projektorganisation ist eine Möglichkeit der Projektorganisation. Der Projektleiter erhält eine Stabsstelle und ist direkt der GL angegliedert. Er ist für die Informationssammlung, Entscheidungsvorbereitung und Berichterstattung verantwortlich. Die Mitarbeiter verbleiben in der Linie. Der Projektleiter hat keine Weisungsbefugnis gegenüber der Linie sondern ist nur Koordinator mit Vorschlagsrecht. Vorteile: Diese Form ist schnell zu realisieren da es nur geringe organisatorische Veränderungen gibt. Der Personaleinsatz kann hier flexibel erfolgen. Fachlich kompetente Mitarbeiter können direkt angesprochen werden. Nachteil: Es gibt kein direktes Projektteam weshalb sich kein Teamgeist entwickelt. Da der Projektleiter keine Weisungsbefugnis hat fehlt ihm die notwenige Autorität. Die Mitarbeiter geraten in einen Konflikt der Aufgaben-Priorisierung.

 

Stellen Sie die „Reine Projektorganisation“ dar und gehen Sie ausführlich auf die mit ihr verbundenen Vor- und Nachteile ein.

Bei der reinen Projektorganisation wird ein Projektteam für die Dauer des Projektes gegründet. (Anmerkung Lars Lünnemann: Bei JEDER Projektorganisation wird ein Team für die Dauer des Projektes gegründet. Dies ist demnach KEIN Alleinstellungsmerkmal der “Reinen Projektorganisation”) Die Teammitglieder sind aus der Linie herausgelöst (aus ihrem Alltagsgeschäft innerhalb Ihrer Abteilung) und arbeiten ausschließlich für das Projekt. Der Projektleiter hat die fachliche Projekt- und Führungsverantwortung (Anm. L. L.: “Disziplinarische + Fachliche Weisung = Linienautorität). Nach Beendigung des Projektes kehren alle Beteiligten wieder in Ihre Linienfunktion zurück und werden aus dem Projekt entlassen. Vorteile: Der Projektleiter hat eine große Kompetenz und eindeutige Weisungsbefugnis. Kurze Informationswege führen zu einer schnellen Reaktion auf Störungen. Nachteile: Durch den hohen Personaleinsatz entstehen hohe Kosten. Nach Beendigung des Projektes kann es Probleme für die Projektmitarbeiter geben bei der Rückkehr in die Linie (Aufgrund von nun fehlendem ehemaligem Arbeitsplatz, andere Aufgaben die nun zum Tagesgeschäft gehören, Änderungen in der Gruppenstruktur…).

 

Stellen Sie die Matrix-Projektorganisation dar und gehen Sie ausführlich auf die mit ihr verbundenen Vor- und Nachteile ein.

Durch die Matrix-Organisation entsteht eine Schnittstelle bei dem jeweiligen durchführenden Projekt-MA. Er bekommt einerseits projektbezogene Anweisungen horizontal durch den Projektleiter und vertikal funktionsbezogene durch den Fachbereich, beide sind dem Projekt-MA weisungsbefugt. Vorteile: – Verbesserung der Entscheidungsqualität durch Vermeidung einseitigen Entscheidungen und Ausschaltung der spezifischen Stabs-Linien-Konfikte. – aus bestehender Organistaion, schnell schlagkräftiges Team zusammenstellen mit hoher Flexibilität Nachteile: – Kompetenzüberschneidung in den Entscheidunsgeinheiten, Konfliktgefahr – Gefahr das Projekt-MA schnell überlastet ist, da er 2 Stellen Weisungsgebunden ist

 

Wie grenzt sich ein Projekt vom Tagesgeschäft ab und was ist das „magische Dreieck“ des Projektmanagements?

– Zeitliche Begrenzung der Aufgabe – Sonderaufgabe, keine Routine – Interdisziplinär und abteilungsübergreifend – Eigenständige Projektorganisation – Verantwortliche ProjektleitungDas magische Dreieck besteht aus „Kosten“ „Terminen“ und „Leistung und Qualität“, verändert sich einer dieser 3 Parameter, so verändern sich auch die anderen beiden. Die Parameter stehen in direkter Verbindung zueinander, sie sind Erfolgsparameter wie auch Steurungsgrößen.

 

Erläutern Sie die Grundstruktur eines Projekt-Struktur-Planes (PSP), die Möglichkeiten seiner Gliederung und geben Sie die Ziele eines PSP an.

Durch einen PSP wird ein Projekt in Arbeitspakete und Teilprojekte zerlegt und hierarchisch und sachlogisch zusammnenhängend gegliedert um das Projekt in seinen Einezelteilen besser bertrachten, zeitlich planen und analysieren zu können. Teilprojekte bestehen wiederum aus Arbeistpaketen, die das kleinst mögliche Element eines Priojektes bilden. Arbeistpakete und Teilprojekte können auf der Projekt-Struktur-Ebene auf einer Ebene stehen. Der PSP ist die Basis für alle weitern Planungen und Grundlage für das spätere Projektcontrolling.

 

Welche Kompetenzen benötigt ein Projektleiter und wie tragen diese zum Projekterfolg bei?

Kompetenzen: – Fachliche Kompetenz – Methodenkompetenz – Sozialkompetenz – Persönliche KompetenzBeitrag: PL führt die Projektgruppe: Fachlich, Sozial PL Operationalisiert und kommuniziert die Aufgaben der Gruppe: Fachlich, Methodisch, Sozial PL stimmt die Aufgaben mit dem Projektgeber ab: Fachlich, Methodisch, Sozial PL regelt Konflikte: Sozial, Persönlich

 

Nennen und beschreiben Sie die Anforderungen an das Projektteam.

– Fachliche Kompetenz – Soziale Kompetenz (Teamfähigkeit) – Auftragnehmer, nicht Arbeitnehmer – Selbstverantwortlich für die Aufgabenerfüllung – Flexibilität, um kreative Problemlösungen zu entwickeln – Hohes Abstraktionsvermögen – Ganzheitliches, vernetztes Denken – Teamgröße derart, dass Kommunikation möglich ist

 

Was versteht man unter einem interdisziplinären Projekt-Team und welche Probleme können bei dessen Bildung und späteren Auflösung entstehen? Begründen Sie Ihre Ansichten nachvollziehbar.

Unter einem interdisziplinären Projektteam versteht man eine Projektgruppe die aus unabhängigen ausgewählten MA der einzelnen Fachbereichen besteht, diese sich gegenseitig nicht weisungsbefugt sind, sondern auf einer Ebene alle verkreuzt zusammenarbeiten. Probleme bei der Bildung: – Teamfindunsgprozess – Fachsprache – gleiche Zielsetzung – soziale Kontakte – Opportunismus – gleicher Lohn im Team? – neuer Chef – Auslastung – Leistungsnorm Probleme bei der Auflösung: – negative Reputation – Neid – MA bleibt im „Projekt“ – Neufindung in neuer Pos. – Stelle ist weg – keine Wissensarchivierung – Vergütung – soziale Kontakte neu aufbauen

 

Welche erforderlichen Projektpläne sind Ihnen bekannt? Beschreiben Sie zu jeder Teilplanung, womit sich diese inhaltlich befasst und welche Rolle sie im Zusammenwirken mit den anderen Planungen übernimmt.

Projektstrukturplan: Zerlegung des Projekts in einzelne abgrenzbare Tätigkeiten um eine Übersicht aller Aktivitäten zu bekommen. (Teilprojekte-Teilaufgaben-Arbeitspakete) Ordnung der Einzelvorgänge zu einer hierarchischen Struktur.Projektablaufplan: Festlegung der zeitlichen Abfolge der Arbeitspakete aus dem Projektstrukturplan.Ressourcenplan: Ermittlung des Personals und der benötigten Betriebsmittel Darstellung der der Verfügbarkeit von Ressourcen. Die zentralen Fragen sind hier: wer, wann, wie viel, wie lange. Orientiert sich an den Arbeitspaketen aus dem Projektstrukturplan Kostenplan: Ermittlung der Kosten je Arbeitspaket. Schlüsselt die Kosten des Bedarfs aus dem Ressourcenplan auf. Finanzplan: Planung der Finanzmittel im Projektverlauf. Die gesamte Projektplanung läuft auch in dieser Abfolge ab. Strukturplan als erstes, Finanzplan als letztes

 

Erläutern Sie den Stakeholder-Begriff und beschreiben Sie, wie die Stakeholder eines Projekts analytisch betrachtet werden können.

Die Stakeholder sind alle beteiligten Personen oder Organisationen am Projekt. Diese können interner oder externer Natur sein. Die Beteiligung kann direkt am Projekt oder durch ein Interesse am Ergebnis des Projektes gekennzeichnet sein. Beispiele: Lieferanten, Verkäufer, Eigentümer, Teammitglieder, Staat, Medien.

 

Was ist das sog. „Fast-Fertig-Syndrom“ und welche Gründe können für sein Vorliegen genannt werden?

Fehleinschätzung des Projektfortschritts. Es wird der Fortschritt überschätzt. Die zukünftigen Arbeiten, die noch offen sind, werden in Bezug auf den Aufwand unterschätzt. – Planungsfehler werden erst bei dem zusammenfügen der einzelnen Projektteile sichtbar. – Der Kunde möchte kurz vor Abschluss des Projektes Änderungen. (Dies führt zu erheblichen Mehraufwand) – Druck der Projektleitung zu geschönten Fortschrittsergebnissen

 

Erläutern Sie, welche Aufgaben von der Projektleitung in der Abschlussphase eines Projektes zu erledigen sind und welchem Zweck diese Aufgaben dienen.

Die Projektleitung macht eine Zusammenfassung der Ergebnisse mit dem Projektteam. Diese werden auch den zuständigen Vorgesetzten präsentiert. (Geschäftsführung, Personalleitung usw.). Es soll die Qualität des Projektes/Arbeit und der Arbeitsaufwand vermittelt werden. Er lässt sich vom Auftraggeber entlasten, somit kann das Projekt abgeschlossen werden.Danach sollte mit dem Projektteam ein kurzer Abschlussbericht geschrieben werden. Dieser sollte die positiven und negativen Seiten des Projektes abarbeiten.Somit sollen die gewonnenen Erkenntnisse für das nächste Projekt verwendet werden.

 

Nennen Sie die verschiedenen Arten von Projektstatussitzungen und gehen Sie kurz auf deren Inhalt ein.

– Regelmäßige Sitzungen: Fest vereinbarte Termine (Monatssitzungen) Lagebesprechung, Problemlösung. – Startup-Sitzung: Mit dieser Sitzung erfolgt die Begründung des Projektes – Ereignisorientierte Sitzung: Sitzung wegen unerwarteter Ereignisse (Störfall, Krisensitzung) – Phasenentscheidungssitzung: Zusammenkommen eines Entscheidungsgremiums über den Abschluss und Start von Projektphasen nach dem Phasenplan.

 

Erläutern Sie die Anforderungen an Projektziele.

Projektziele müssen im besten Fall S.M.A.R.T. sein. Dies bedeutet: – Spezifisch- Klare Formulierung der Projektziele muss gegeben sein. – Messbar- der Erfolg muss in Zahlen messbar sein – Attraktiv/Akzeptiert- Keine sinnlosen Beschäftigungen, Mitarbeiter müssen sich mit dem Projekt identifizieren – Realistisch- Projektziel muss erreicht werden können. – Terminiert- Zeitplan muss vorhanden sein und realistisch ausformuliert sein.

 

Definieren Sie den Netzplan in Anlehnung an DIN 69901 und stellen Sie seine Vor- und Nachteile dar.

Der Netzplan ist die graphische Darstellung von Ablaufstrukturen, die die logische und zeitliche Aufeinanderfolge von Vorgängen veranschaulicht. Der Netzplan ist ein Instrument zur Planung und Steuerung von Projekten. Der Netzplan zeigt auf grafische Weise die logische und zeitliche Abfolge von Teilvorgängen. Die Vorteile der Netzplantechnik: – Erleichtert die Projektkontrolle – Anschauliche Darstellung des Projektablaufs‬ – Zwang zum Durchdenken des Projekts und Erkennen von logischen Abhängigkeiten‬ – Aufdecken von Engpässen (= kritischer Pfad) und Zeitreserven (Puffer)‬ – Veranschaulichung der Auswirkung von Terminänderungen‬ ‬‪- Kostenersparnis durch exakte Terminplanung‬. Die Nachteile der Netzplantechnik: – Sehr zeitintensiv, lohnt sich nur bei großen Projekten – Schulungsaufwand – Großer Änderungsaufwand

 

Definieren Sie den Begriff des Projektcontrollings.

Das Projektcontrolling: (1) zielt auf die Planung, Steuerung und Kontrolle projektbezogeneer Aktivitäten, (2) orientiert sich dabei an den Teilprozessen des Projektmanagement und (3) will zur Verbesserung des ökonischen Erfolgs im Unternehmen beitragen.

 

Warum ist eine laufende Kostenkontrolle mit Bestellwertfortschreibung derjenigen ohne Bestellwertfortschreibung vorzuziehen?

Ohne Bestellwertfortschreibung sind kosten erst nach Eingang der Rechnung im Projekt zu sehen. Der Projektleitung wird zu Beginn eine zu positive Kostensituation vorgetäuscht, so dass der übliche Plan/Ist-Vergleich zu einer Farce werden kann. Mit der Bestellwertfortschreibung kann man die einzelne Aufträge kostenmäßig nicht erst nach Eingang der Rechnung, sondern notiert sie bereits zum Zeitpunkt der Vergabe als ,,Obligo’’ d.h. als Kosten, die eigentlich schon aufgetreten sind. Das Projektmanagement erhält mit einer derartigen Bestellwertfortschreibung immer einen vollständigen Überblicküber den Stand der bereits angefallenen Kosten sowie der eingegangen Verpflichtungen, die noch zu Kosten führen.

 

Erläutern Sie mit Worten, warum ein linearer Plan-Ist-Vergleich von geplanten und tatsächlichen Kosten einem absoluten Plankosten- Istkosten-Vergleich vorzuziehen ist. Stellen Sie die Alternativen zudem zeichnerisch dar.

Zu beginn eines Projektes sind die kosten geringer, am Schluss eines Projektes steigen die Kosten. Bei einem linearen Plan Ist Vergleich fällt eine explosion der Kosten früher auf.

 

Earned Value Analysis (EVA): Nennen Sie die Voraussetzungen für die Anwendbarkeit der EVA. In welchem Fall ist die Anwendung der EVA nicht zu empfehlen?

1. Die Projektplanung ist detailliert in einem Projektstrukturplan in Arbeitspakete übersetzt. 2. Arbeitspakete sind budgetiert und verfügen über Meilensteine zur Fortschrittsbewertung. 3. Ein Projektablaufplan oder ein Netzplan geben die Terminierung des Projektes an. 4. Ein leistungsfähiges Reporting kann zu Stichtagen die Fertigstellung der Arbeitspakete melden.„Liegen wertmäßig bedeutsame Arbeitspakete vor, die nahezu über die gesamte Projektlaufzeit laufen, ist die EVA nicht geeignet“Earned Value (EV): Durch den Earned Value wird die Frage geklärt, welche Leistung tatsächlich erbracht wurde.Buchungssystematik: Es werden ausschließlich Arbeitspakete gebucht, die zu 100 % erledigt sind. Ihnen wird genau die Höhe ihres Planungsaufwands (Planned Value) zugeteilt. Hieraus folgt, dass der Planned Value und der Earned Value stufenartig ansteigen, während die Ist-Kosten kontinuierlich wachsen. EVA bietet sich daher NICHT an, wenn sich Arbeitspakete mit wesentlichem Kostenanteil des Projektes, über große Teile der Projektdauer ziehen. Weil dadurch keine Linearisierung der Kostenbetrachtung möglich ist, da Sie solange “0” sind, bis sie am Ende zu 100% erledigt wurden (weil dann erst betrachtet). Also Sprungfix zum Ende (plötzlich da).

 

Earned Value Analysis (EVA): Stellen Sie jeweils dar, was die folgenden Abkürzungen ausgeschrieben bedeuten und wofür sie inhaltlich stehen: BAC, PV, AC, EV, PC.

BAC – Budget at Completion Ursprünglich geplante Gesamtkosten des ProjektesPV – Planned Value Geplante Projektkosten in Abhängigkeit der ZeitAC – Actual Costs Ist-Kosten des Projektes für die Arbeit, die zu einem bestimmten Zeitpunkt erledigt ist. EV – Earned Value Leistung, die zu einem bestimmten Zeitpunkt im Projekt realisiert wurde. Wird über den Fertigstellungsgrad ermittelt. PC – Percent Complete oder Percentage of Completion Fertigstellungsgrad

 

Worin unterscheiden sich Kosten und Investitionen und welche Auswirkungen hat dies auf die Projektkostenplanung?

Kosten: – Wirken sich in der Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) aus. – Werden als AfA (Abschreibung für Anlagegüter) gebuchtInvestitionen: – Gehen bilanziell in das Anlagevermögen ein – Werden über die Nutzungsdauer abgeschriebenAuswirkungen: Investitionen sind besser planbar als Kosten. Kosten können plötzlich abweichen (Anstieg Lieferantenkosten oder Projektausgaben entsprechen nicht dem Projektfortschritt…). Deshalb sind Investitionen den Kosten vorzuziehen.

 

Stellen Sie ausführlich dar, worin sich interne und externe Projektkosten unterscheiden. Nennen Sie Beispiele für interne und externe Kosten.

Interne Kosten: Alle intern anfallenden Kosten. Preise werden durch interne Leistungsberechnung oder Verhandlung bestimmt (Konfliktpotential). Es gibt keine “Rechnung”, daher kein Finanzmittelabfluss. Sie können ohne weitere Freigaben durch Delegation von Aufgaben entstehen.Beispiele: – Gehälter – Projektprämien – AuslandszulagenExterne Kosten: Alle von Außenstehenden (von Dritten) zulieferbare Aufwendungen (Folge: Finanzmittelabfluss). In der Höhe vertraglich fixiert. Grundsätzlich Marktpreise. Externe Kosten dürfen nur bei Vollmacht eingegangen werden. Bezahlung nach Lieferung und Qualitätsprüfung. Beispiele: – Anfertigungen aller Art – Handwerkliche Leistungen

 

Earned Value Analysis (EVA): In der Projektplanung wurde der Aufwand für das Arbeitspaket „Konzeption des Fragebogens“ mit 1.500 € kalkuliert. Zum Stichtag sollte der Fragebogen erstellt sein. Diskussionen im Team zu Formulierungen haben jedoch sehr viel Zeit beansprucht, so dass die Kosten bereits bei 1.700 € liegen und von den geplanten 50 Fragen erst 40 fertig gestellt sind. Bearbeiten Sie folgende Teilaufgaben. Geben Sie, sofern erforderlich, die Formel zu Ihrer Berechnung an:a) Weisen Sie die Daten aus der Angabe den folgenden Variablen zu: BAC = PV = AC =b) Wie hoch ist der Fertigstellungsgrad? c) Wie hoch ist der aktuelle EV? d) Was muss zur Beendigung des Arbeitspakets noch ausgegeben werden? e) Wie hoch sind die (aktualisierten) Gesamtkosten zu Projektende?

a) BAC = 1500€ PV = 1500€ AC = 1700€b) Percent Complete, Fertigstellungsgrad PC = 50/40 = 80% (≙ 0,8)c) EV = Earned Value EV = PV * PC EV = 1500€ * 0,8 EV = 1200€ d) Es fehlen die ETC (Geschätzt bis Fertigstellung) ETC = BAC – EV ETC = 1500€ – 1200€ ETC = 300€ e) Aktualisierte Gesamtkosten = EAC (Estimated at Completion) EAC = AC + ETC EAC = 1700€ + 300€ EAC = 2000€

 

Was sind „Meilensteine“ und wie werden sie visualisiert?

Definition: Ein Meilenstein ist ein Ereignis von besonderer Bedeutung im Projektmanagement.Solche Ereignisse sind insbesondere: – Das Vorliegen von Liefergegenständen oder Zwischenergebnissen – Abnahmen, Zwischenabnahmen und Prüfungen (reviews) – Entscheidungen über den weiteren Fortgang des ProjektsVisualisierung: Meilensteine werden über die Meilensteintrendanalyse visualisiert. Sie bildet Meilensteine und deren zeitliche Verschiebung in einem zweidimensionalen Diagramm ab.

 

Erläutern Sie die SMART-Zielformel.

Spezifisch > Ziele müssen eindeutig definiert sein (nicht vage, sondern so präzise wie möglich). Messbar > Wichtig ist hier die Nennung eines Mengengerüstes, einer Zeitangabe oder eines sonstigen messbaren Kriteriums. Akzeptiert > Ziele, die im Projektteam als unakzeptabel angesehen werden, haben wenig Aussicht auf Erfolg. Realistisch > Ziele müssen möglich sein. Terminiert > zu jedem Ziel gehört eine klare Terminvorgabe, bis wann das Ziel erreicht sein muss.Beispiel: “Ich werde jeden Tag 2 Stunden für die am 27.01.2017 anstehende Klausur lernen.”Bei konsequenter Anwendung von „SMART“ ergeben sich klare, mess- und überprüfbare Ziele: Langfristige Ziele = Richtungsweiser = strategische Ziele Mittel- und kurzfristige Ziele = taktische Ziele Ziele und Aufgaben sind unbedingt für alle Beteiligten und Betroffenen schriftlich festzuhalten. Daraus wird der Projektplan für die Umsetzung erarbeitet. Die Umsetzung und der Projektfortschritt sind anhand der Meilensteine regelmäßig zu überprüfen: Was ist erreicht? Hat sich an den Zielen etwas geändert? Der Projektplan ist gegebenenfalls zu korrigieren.