Change Management

Fünf Instrumente im Change-Management:
> Coaching
> E-Learning
> Podcasts
> Train-The-Trainer
> Workshops

Impulse für ein wirksames Change-Management:
> Eine kreative Spannung halten
> Für Stabilität sorgen
> Bunte Change-Teams einsetzen
> Walk in the Customer’s Shoes
> Den Betroffenen reinen Wein einschenken

Geschäftsprozessoptimierung

(Business Reengineering vs. KVP = Kontinuierliche Verbesserung)
Lösungsansätze zur Reduktion von Durchlaufzeiten (Auszug)
> Auslagern
> Automatisieren
> Zusammenfassen
> Beschleunigen
> Parallelisieren

Phasen der Prozessgestaltung (Prozess-Redesign)
> Phase 1: Prozessdefinition (Analysen, Definitionen)
> Phase 2: Prozessstrukturierung (Struktur, Reihenfolge, Schnittstellen definieren)
> Phase 3: Prozessrealisation (kontrollieren, freigeben)
> Phase 4: Prozessoptimierung (freigeben)

Phasen der Geschäftsprozessoptimierung (Kreislauf)
> Probleme erkennen
> Probleme analysieren
> Ursachen beseitigen
> Ergebnisse prüfen
> Standardisierung (und zurück zu Anfang > Probleme erkennen)

Führung und “ausführende Aufgaben” (= Mitarbeiter)

„Worin unterscheidet sich eine Führungskraft von einer ausführenden Aufgabe (Führung der Mitarbeiter, Kontrollrechte)”

Führungskraft als Visionär, Initiator und Treiber von Change-Prozessen.
Mitarbeiter können lediglich an Ziel- und Handlungsentscheidungen mitwirken.

Führungskräfte:
> Begleiten aktiv die Veränderung (Vorbild- und Orientierungsfunktion)
> Vereinbaren Ziele und Aufgaben und stellen deren Erreichung sicher
> Stellen Leistungsfähigkeit und –bereitschaft der Betroffenen sicher
> Schaffen positive Unternehmens- resp. Veränderungskultur
> Lösen Konflikte

Führungsstile:
> Führung im Sinne des Wandels (Transformatorische Führung)
> Der Führende sorgt für Ordnung und Beständigkeit (Transaktionale Führung)
Kompetenz:
> Unter Kompetenz wird das Recht verstanden, Entscheidungen zu treffen und Anweisungen zu geben.
> Ein Arbeiter am Fließband hat vorgegebene Ziele und keine Handlungsentscheidungskompetenz.
> Ein Produktmanager hat etwas oder wenig Zielentscheidungskompetenz – je nachdem wie die Ziele zustande kommen –, aber relativ viel Handlungsentscheidungskompetenz.
> Und ein Geschäftsführer hat – je nach Rechtsstatus der Firma – viel von beidem.

Verantwortung:
> Verantwortung ist die Pflicht, über die zielgerichtete Aufgabenerfüllung Rechenschaft abzulegen.
> Eigenverantwortung hat jeder Mitarbeiter für das, was er in Zusammenhang mit einer Aufgabenerfüllung tut.

Beispiel: Wenn ein Buchhalter jahrelang unbemerkt auf sein eigenes Konto bucht, liegt das in seiner Eigenverantwortung. Sein Vorgesetzter muss sich im Rahmen seiner Fremdverantwortung für den Mitarbeiter fragen lassen, wie so etwas möglich war und ob keine Sicherungen eingebaut waren.

Ziel des Leading-Country-Konzeptes:

Durch das Konzept wird versucht, eine verstärkte Standardisierung zu erreichen, d.h. dass zwar das Lead-Country eine dominierende Stellung (koordinierende, harmonisierende Funktion) bei der Entwicklung der gemeinsamen Konzeption innehat, es aber zugleich zweckmäßig sein kann, nationale Freiheitsgrade für die einzelnen Landesgesellschaften zuzulassen.

Die Vorteile dieses einfachen, aber effizienten Systems bestehen in der Entlastung der Zentrale, der Verbesserung der Entscheidungsergebnisse und der verbesserten Motivation der Mitarbeiter für Aktivitäten, die sich auf diese Lead-Funktion beziehen (vgl. Frese, 2000, S. 308f.).