| Erläutern Sie, in welche idealtypische Phasen Projekte unterteilt werden können. Nennen und erläutern Sie je Phase beispielhaft zwei Inhalte. | 1. Vorphase: Zu Beginn steht grundsätzlich die Idee zur Lösung eines Problems. In der Vorphase wird entschieden, ob ein Projekt weiter verfolgt wird. Nach Abschluss der Vorphase ist das Projekt gegründet. Die Inhalte dieser Phase sind die Aufgabenanalyse und die Erarbeitung des Projektantrages.
2. Definitionsphase: Hier werden grundlegende Bestimmungen erarbeitet und das Projektende vereinbart. Inhalte: Lastenheft erstellen, Projektteam aufstellen. 3. Planungsphase: Nun wird die Umsetzung und das Vorgehen geplant. Inhalte: Arbeitspakete erstellen, zeitlicher Rahmen und Kosten planen. 4. Realisierungsphase: Umsetzung der Pläne. Kontrolle und Steuerung der Abläufe. Inhalte: evtl. Anpassung des Zieles, Überwachung des Zeitplanes 5. Abschlussphase: Der vorher definierte Endpunkt des Projektes ist erreicht. Jetzt tritt die letzte Phase ein. Projektergebnis wird präsentiert und vom Auftraggeber abgenommen. Inhalte: Ergebnisse sichern, Festhaltung der Erfahrungen. |
| Erläutern Sie, wie sich Definitions- und Planungsphasen eines Projektes inhaltlich unterscheiden. Beschreiben Sie ausführlich je Phase mindestens zwei Aufgaben, die von der Projektleitung zu erledigen sind. | In der Definitionsphase wird das Projektziel definiert und die Rahmenbedingungen (Lasten-/und Pflichtenheft, Ablauforganisation, Aufgaben zur Projekterfüllung) grob bestimmt.
Dagegen werden in der Planungsphase die Details der Definitionsphase geplant und strukturiert. Die Ressourcen, Termine, Kosten und Finanzen werden analysiert und geplant. Aufgaben der Projektleitung: Definitions-Phase: Planungs-Phase: |
| Beschreiben Sie ausführlich, wie Projektrisiken in einer Risikomatrix klassifiziert werden können und welche Maßnahmen mit den einzelnen Klassen verbunden werden sollten. | Anhand der Eintrittswahrscheinlichkeit (x-Achse) und Auswirkung (y-Achse) werden Projektrisiken in der Risikomatrix eingeteilt. Es werden drei Größen unterschieden (gering, mittel und hoch). Ergibt sich im Mittel ein geringes Risiko, werden diese akzeptiert. Bei einem mittleren Risiko muss entschieden werden ob dieses akzeptiert wird oder ob hier vorbeugende Maßnahmen ergriffen werden wie z. B. eine Versicherung abschließen. Ergibt das Ergebnis ein hohes Risiko so muss auch hier entweder vorgebeugt werden oder das Risiko korrigiert werden. |
| Stellen Sie die Linien-Projektorganisation dar und gehen Sie ausführlich auf die mit ihr verbundenen Vor- und Nachteile ein. | Die Linien-Projektorganisation ist eine Möglichkeit der Projektorganisation. Hier setzt sich das Projektteam aus Mitarbeitern des Linienvorgesetzten und zugleich des Projektleiters zusammen. Weitere Personen außerhalb der Linie werden nicht hinzugezogen.Die Vorteile dieser Organisation sind, dass die bestehende Struktur nicht geändert werden muss und damit keine Personalversetzung notwendig wird. Damit ist der Koordinationsaufwand sehr gering.Durch diese Form werden die Abteilungsleiter und der Projektleiter doppelt belastet, da das Projekt zur bestehenden Tätigkeit dazu kommt. Zusätzlich ist nicht immer fachliches und qualitativ richtiges Personal in den einzelnen Abteilungen verfügbar. Personalbelastungsspitzen können nur schwer ausgeglichen werden. |
| Stellen Sie die Stabs- oder Einfluss-Projektorganisation dar und gehen Sie ausführlich auf die mit ihr verbundenen Vor- und Nachteile ein. | Die Stabs- oder Einfluss-Projektorganisation ist eine Möglichkeit der Projektorganisation. Der Projektleiter erhält eine Stabsstelle und ist direkt der GL angegliedert. Er ist für die Informationssammlung, Entscheidungsvorbereitung und Berichterstattung verantwortlich. Die Mitarbeiter verbleiben in der Linie. Der Projektleiter hat keine Weisungsbefugnis gegenüber der Linie sondern ist nur Koordinator mit Vorschlagsrecht.
Vorteile: Diese Form ist schnell zu realisieren da es nur geringe organisatorische Veränderungen gibt. Der Personaleinsatz kann hier flexibel erfolgen. Fachlich kompetente Mitarbeiter können direkt angesprochen werden. Nachteil: Es gibt kein direktes Projektteam weshalb sich kein Teamgeist entwickelt. Da der Projektleiter keine Weisungsbefugnis hat fehlt ihm die notwenige Autorität. Die Mitarbeiter geraten in einen Konflikt der Aufgaben-Priorisierung. |
| Stellen Sie die „Reine Projektorganisation“ dar und gehen Sie ausführlich auf die mit ihr verbundenen Vor- und Nachteile ein. | Bei der reinen Projektorganisation wird ein Projektteam für die Dauer des Projektes gegründet. (Anmerkung Lars Lünnemann: Bei JEDER Projektorganisation wird ein Team für die Dauer des Projektes gegründet. Dies ist demnach KEIN Alleinstellungsmerkmal der “Reinen Projektorganisation”) Die Teammitglieder sind aus der Linie herausgelöst (aus ihrem Alltagsgeschäft innerhalb Ihrer Abteilung) und arbeiten ausschließlich für das Projekt. Der Projektleiter hat die fachliche Projekt- und Führungsverantwortung (Anm. L. L.: “Disziplinarische + Fachliche Weisung = Linienautorität). Nach Beendigung des Projektes kehren alle Beteiligten wieder in Ihre Linienfunktion zurück und werden aus dem Projekt entlassen.
Vorteile: Der Projektleiter hat eine große Kompetenz und eindeutige Weisungsbefugnis. Kurze Informationswege führen zu einer schnellen Reaktion auf Störungen. Nachteile: Durch den hohen Personaleinsatz entstehen hohe Kosten. Nach Beendigung des Projektes kann es Probleme für die Projektmitarbeiter geben bei der Rückkehr in die Linie (Aufgrund von nun fehlendem ehemaligem Arbeitsplatz, andere Aufgaben die nun zum Tagesgeschäft gehören, Änderungen in der Gruppenstruktur…). |
| Stellen Sie die Matrix-Projektorganisation dar und gehen Sie ausführlich auf die mit ihr verbundenen Vor- und Nachteile ein. | Durch die Matrix-Organisation entsteht eine Schnittstelle bei dem jeweiligen durchführenden Projekt-MA. Er bekommt einerseits projektbezogene Anweisungen horizontal durch den Projektleiter und vertikal funktionsbezogene durch den Fachbereich, beide sind dem Projekt-MA weisungsbefugt. Vorteile: – Verbesserung der Entscheidungsqualität durch Vermeidung einseitigen Entscheidungen und Ausschaltung der spezifischen Stabs-Linien-Konfikte. – aus bestehender Organistaion, schnell schlagkräftiges Team zusammenstellen mit hoher Flexibilität Nachteile: – Kompetenzüberschneidung in den Entscheidunsgeinheiten, Konfliktgefahr – Gefahr das Projekt-MA schnell überlastet ist, da er 2 Stellen Weisungsgebunden ist |
| Wie grenzt sich ein Projekt vom Tagesgeschäft ab und was ist das „magische Dreieck“ des Projektmanagements? | – Zeitliche Begrenzung der Aufgabe – Sonderaufgabe, keine Routine – Interdisziplinär und abteilungsübergreifend – Eigenständige Projektorganisation – Verantwortliche ProjektleitungDas magische Dreieck besteht aus „Kosten“ „Terminen“ und „Leistung und Qualität“, verändert sich einer dieser 3 Parameter, so verändern sich auch die anderen beiden. Die Parameter stehen in direkter Verbindung zueinander, sie sind Erfolgsparameter wie auch Steurungsgrößen. |
| Erläutern Sie die Grundstruktur eines Projekt-Struktur-Planes (PSP), die Möglichkeiten seiner Gliederung und geben Sie die Ziele eines PSP an. | Durch einen PSP wird ein Projekt in Arbeitspakete und Teilprojekte zerlegt und hierarchisch und sachlogisch zusammnenhängend gegliedert um das Projekt in seinen Einezelteilen besser bertrachten, zeitlich planen und analysieren zu können. Teilprojekte bestehen wiederum aus Arbeistpaketen, die das kleinst mögliche Element eines Priojektes bilden. Arbeistpakete und Teilprojekte können auf der Projekt-Struktur-Ebene auf einer Ebene stehen. Der PSP ist die Basis für alle weitern Planungen und Grundlage für das spätere Projektcontrolling. |
| Welche Kompetenzen benötigt ein Projektleiter und wie tragen diese zum Projekterfolg bei? | Kompetenzen: – Fachliche Kompetenz – Methodenkompetenz – Sozialkompetenz – Persönliche KompetenzBeitrag: PL führt die Projektgruppe: Fachlich, Sozial PL Operationalisiert und kommuniziert die Aufgaben der Gruppe: Fachlich, Methodisch, Sozial PL stimmt die Aufgaben mit dem Projektgeber ab: Fachlich, Methodisch, Sozial PL regelt Konflikte: Sozial, Persönlich |
| Nennen und beschreiben Sie die Anforderungen an das Projektteam. | – Fachliche Kompetenz – Soziale Kompetenz (Teamfähigkeit) – Auftragnehmer, nicht Arbeitnehmer – Selbstverantwortlich für die Aufgabenerfüllung – Flexibilität, um kreative Problemlösungen zu entwickeln – Hohes Abstraktionsvermögen – Ganzheitliches, vernetztes Denken – Teamgröße derart, dass Kommunikation möglich ist |
| Was versteht man unter einem interdisziplinären Projekt-Team und welche Probleme können bei dessen Bildung und späteren Auflösung entstehen? Begründen Sie Ihre Ansichten nachvollziehbar. | Unter einem interdisziplinären Projektteam versteht man eine Projektgruppe die aus unabhängigen ausgewählten MA der einzelnen Fachbereichen besteht, diese sich gegenseitig nicht weisungsbefugt sind, sondern auf einer Ebene alle verkreuzt zusammenarbeiten.
Probleme bei der Bildung: Probleme bei der Auflösung: |
| Welche erforderlichen Projektpläne sind Ihnen bekannt? Beschreiben Sie zu jeder Teilplanung, womit sich diese inhaltlich befasst und welche Rolle sie im Zusammenwirken mit den anderen Planungen übernimmt. | Projektstrukturplan: Zerlegung des Projekts in einzelne abgrenzbare Tätigkeiten um eine Übersicht aller Aktivitäten zu bekommen. (Teilprojekte-Teilaufgaben-Arbeitspakete) Ordnung der Einzelvorgänge zu einer hierarchischen Struktur.Projektablaufplan: Festlegung der zeitlichen Abfolge der Arbeitspakete aus dem Projektstrukturplan.Ressourcenplan: Ermittlung des Personals und der benötigten Betriebsmittel Darstellung der der Verfügbarkeit von Ressourcen. Die zentralen Fragen sind hier: wer, wann, wie viel, wie lange. Orientiert sich an den Arbeitspaketen aus dem Projektstrukturplan Kostenplan: Ermittlung der Kosten je Arbeitspaket. Schlüsselt die Kosten des Bedarfs aus dem Ressourcenplan auf. Finanzplan: Planung der Finanzmittel im Projektverlauf. Die gesamte Projektplanung läuft auch in dieser Abfolge ab. Strukturplan als erstes, Finanzplan als letztes |
| Erläutern Sie den Stakeholder-Begriff und beschreiben Sie, wie die Stakeholder eines Projekts analytisch betrachtet werden können. | Die Stakeholder sind alle beteiligten Personen oder Organisationen am Projekt. Diese können interner oder externer Natur sein. Die Beteiligung kann direkt am Projekt oder durch ein Interesse am Ergebnis des Projektes gekennzeichnet sein.
Beispiele: Lieferanten, Verkäufer, Eigentümer, Teammitglieder, Staat, Medien. |
| Was ist das sog. „Fast-Fertig-Syndrom“ und welche Gründe können für sein Vorliegen genannt werden? | Fehleinschätzung des Projektfortschritts. Es wird der Fortschritt überschätzt. Die zukünftigen Arbeiten, die noch offen sind, werden in Bezug auf den Aufwand unterschätzt. – Planungsfehler werden erst bei dem zusammenfügen der einzelnen Projektteile sichtbar. – Der Kunde möchte kurz vor Abschluss des Projektes Änderungen. (Dies führt zu erheblichen Mehraufwand) – Druck der Projektleitung zu geschönten Fortschrittsergebnissen |
| Erläutern Sie, welche Aufgaben von der Projektleitung in der Abschlussphase eines Projektes zu erledigen sind und welchem Zweck diese Aufgaben dienen. | Die Projektleitung macht eine Zusammenfassung der Ergebnisse mit dem Projektteam. Diese werden auch den zuständigen Vorgesetzten präsentiert. (Geschäftsführung, Personalleitung usw.). Es soll die Qualität des Projektes/Arbeit und der Arbeitsaufwand vermittelt werden. Er lässt sich vom Auftraggeber entlasten, somit kann das Projekt abgeschlossen werden.Danach sollte mit dem Projektteam ein kurzer Abschlussbericht geschrieben werden. Dieser sollte die positiven und negativen Seiten des Projektes abarbeiten.Somit sollen die gewonnenen Erkenntnisse für das nächste Projekt verwendet werden. |
| Nennen Sie die verschiedenen Arten von Projektstatussitzungen und gehen Sie kurz auf deren Inhalt ein. | – Regelmäßige Sitzungen: Fest vereinbarte Termine (Monatssitzungen) Lagebesprechung, Problemlösung. – Startup-Sitzung: Mit dieser Sitzung erfolgt die Begründung des Projektes – Ereignisorientierte Sitzung: Sitzung wegen unerwarteter Ereignisse (Störfall, Krisensitzung) – Phasenentscheidungssitzung: Zusammenkommen eines Entscheidungsgremiums über den Abschluss und Start von Projektphasen nach dem Phasenplan. |
| Erläutern Sie die Anforderungen an Projektziele. | Projektziele müssen im besten Fall S.M.A.R.T. sein. Dies bedeutet:
– Spezifisch- Klare Formulierung der Projektziele muss gegeben sein. |
| Definieren Sie den Netzplan in Anlehnung an DIN 69901 und stellen Sie seine Vor- und Nachteile dar. | Der Netzplan ist die graphische Darstellung von Ablaufstrukturen, die die logische und zeitliche Aufeinanderfolge von Vorgängen veranschaulicht.
Der Netzplan ist ein Instrument zur Planung und Steuerung von Projekten. Der Netzplan zeigt auf grafische Weise die logische und zeitliche Abfolge von Teilvorgängen. Die Vorteile der Netzplantechnik: – Erleichtert die Projektkontrolle Die Nachteile der Netzplantechnik: – Sehr zeitintensiv, lohnt sich nur bei großen Projekten |
| Definieren Sie den Begriff des Projektcontrollings. | Das Projektcontrolling: (1) zielt auf die Planung, Steuerung und Kontrolle projektbezogeneer Aktivitäten, (2) orientiert sich dabei an den Teilprozessen des Projektmanagement und (3) will zur Verbesserung des ökonischen Erfolgs im Unternehmen beitragen. |
| Warum ist eine laufende Kostenkontrolle mit Bestellwertfortschreibung derjenigen ohne Bestellwertfortschreibung vorzuziehen? | Ohne Bestellwertfortschreibung sind kosten erst nach Eingang der Rechnung im Projekt zu sehen. Der Projektleitung wird zu Beginn eine zu positive Kostensituation vorgetäuscht, so dass der übliche Plan/Ist-Vergleich zu einer Farce werden kann.
Mit der Bestellwertfortschreibung kann man die einzelne Aufträge kostenmäßig nicht erst nach Eingang der Rechnung, sondern notiert sie bereits zum Zeitpunkt der Vergabe als ,,Obligo’’ d.h. als Kosten, die eigentlich schon aufgetreten sind. Das Projektmanagement erhält mit einer derartigen Bestellwertfortschreibung immer einen vollständigen Überblicküber den Stand der bereits angefallenen Kosten sowie der eingegangen Verpflichtungen, die noch zu Kosten führen. |
| Erläutern Sie mit Worten, warum ein linearer Plan-Ist-Vergleich von geplanten und tatsächlichen Kosten einem absoluten Plankosten- Istkosten-Vergleich vorzuziehen ist. Stellen Sie die Alternativen zudem zeichnerisch dar. | Zu beginn eines Projektes sind die kosten geringer, am Schluss eines Projektes steigen die Kosten. Bei einem linearen Plan Ist Vergleich fällt eine explosion der Kosten früher auf. |
| Earned Value Analysis (EVA): Nennen Sie die Voraussetzungen für die Anwendbarkeit der EVA. In welchem Fall ist die Anwendung der EVA nicht zu empfehlen? | 1. Die Projektplanung ist detailliert in einem Projektstrukturplan in Arbeitspakete übersetzt. 2. Arbeitspakete sind budgetiert und verfügen über Meilensteine zur Fortschrittsbewertung. 3. Ein Projektablaufplan oder ein Netzplan geben die Terminierung des Projektes an. 4. Ein leistungsfähiges Reporting kann zu Stichtagen die Fertigstellung der Arbeitspakete melden.„Liegen wertmäßig bedeutsame Arbeitspakete vor, die nahezu über die gesamte Projektlaufzeit laufen, ist die EVA nicht geeignet“Earned Value (EV): Durch den Earned Value wird die Frage geklärt, welche Leistung tatsächlich erbracht wurde.Buchungssystematik: Es werden ausschließlich Arbeitspakete gebucht, die zu 100 % erledigt sind. Ihnen wird genau die Höhe ihres Planungsaufwands (Planned Value) zugeteilt. Hieraus folgt, dass der Planned Value und der Earned Value stufenartig ansteigen, während die Ist-Kosten kontinuierlich wachsen. EVA bietet sich daher NICHT an, wenn sich Arbeitspakete mit wesentlichem Kostenanteil des Projektes, über große Teile der Projektdauer ziehen. Weil dadurch keine Linearisierung der Kostenbetrachtung möglich ist, da Sie solange “0” sind, bis sie am Ende zu 100% erledigt wurden (weil dann erst betrachtet). Also Sprungfix zum Ende (plötzlich da). |
| Earned Value Analysis (EVA): Stellen Sie jeweils dar, was die folgenden Abkürzungen ausgeschrieben bedeuten und wofür sie inhaltlich stehen: BAC, PV, AC, EV, PC. | BAC – Budget at Completion Ursprünglich geplante Gesamtkosten des ProjektesPV – Planned Value Geplante Projektkosten in Abhängigkeit der ZeitAC – Actual Costs Ist-Kosten des Projektes für die Arbeit, die zu einem bestimmten Zeitpunkt erledigt ist. EV – Earned Value PC – Percent Complete oder Percentage of Completion |
| Worin unterscheiden sich Kosten und Investitionen und welche Auswirkungen hat dies auf die Projektkostenplanung? | Kosten: – Wirken sich in der Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) aus. – Werden als AfA (Abschreibung für Anlagegüter) gebuchtInvestitionen: – Gehen bilanziell in das Anlagevermögen ein – Werden über die Nutzungsdauer abgeschriebenAuswirkungen: Investitionen sind besser planbar als Kosten. Kosten können plötzlich abweichen (Anstieg Lieferantenkosten oder Projektausgaben entsprechen nicht dem Projektfortschritt…). Deshalb sind Investitionen den Kosten vorzuziehen. |
| Stellen Sie ausführlich dar, worin sich interne und externe Projektkosten unterscheiden. Nennen Sie Beispiele für interne und externe Kosten. | Interne Kosten: Alle intern anfallenden Kosten. Preise werden durch interne Leistungsberechnung oder Verhandlung bestimmt (Konfliktpotential). Es gibt keine “Rechnung”, daher kein Finanzmittelabfluss. Sie können ohne weitere Freigaben durch Delegation von Aufgaben entstehen.Beispiele: – Gehälter – Projektprämien – AuslandszulagenExterne Kosten: Alle von Außenstehenden (von Dritten) zulieferbare Aufwendungen (Folge: Finanzmittelabfluss). In der Höhe vertraglich fixiert. Grundsätzlich Marktpreise. Externe Kosten dürfen nur bei Vollmacht eingegangen werden. Bezahlung nach Lieferung und Qualitätsprüfung. Beispiele: |
| Earned Value Analysis (EVA): In der Projektplanung wurde der Aufwand für das Arbeitspaket „Konzeption des Fragebogens“ mit 1.500 € kalkuliert. Zum Stichtag sollte der Fragebogen erstellt sein. Diskussionen im Team zu Formulierungen haben jedoch sehr viel Zeit beansprucht, so dass die Kosten bereits bei 1.700 € liegen und von den geplanten 50 Fragen erst 40 fertig gestellt sind. Bearbeiten Sie folgende Teilaufgaben. Geben Sie, sofern erforderlich, die Formel zu Ihrer Berechnung an:a) Weisen Sie die Daten aus der Angabe den folgenden Variablen zu: BAC = PV = AC =b) Wie hoch ist der Fertigstellungsgrad? c) Wie hoch ist der aktuelle EV? d) Was muss zur Beendigung des Arbeitspakets noch ausgegeben e) Wie hoch sind die (aktualisierten) Gesamtkosten zu Projektende? |
a) BAC = 1500€ PV = 1500€ AC = 1700€b) Percent Complete, Fertigstellungsgrad PC = 50/40 = 80% (≙ 0,8)c) EV = Earned Value EV = PV * PC EV = 1500€ * 0,8 EV = 1200€ d) Es fehlen die ETC (Geschätzt bis Fertigstellung) e) Aktualisierte Gesamtkosten = EAC (Estimated at Completion) |
| Was sind „Meilensteine“ und wie werden sie visualisiert? | Definition: Ein Meilenstein ist ein Ereignis von besonderer Bedeutung im Projektmanagement.Solche Ereignisse sind insbesondere: – Das Vorliegen von Liefergegenständen oder Zwischenergebnissen – Abnahmen, Zwischenabnahmen und Prüfungen (reviews) – Entscheidungen über den weiteren Fortgang des ProjektsVisualisierung: Meilensteine werden über die Meilensteintrendanalyse visualisiert. Sie bildet Meilensteine und deren zeitliche Verschiebung in einem zweidimensionalen Diagramm ab. |
| Erläutern Sie die SMART-Zielformel. | Spezifisch > Ziele müssen eindeutig definiert sein (nicht vage, sondern so präzise wie möglich). Messbar > Wichtig ist hier die Nennung eines Mengengerüstes, einer Zeitangabe oder eines sonstigen messbaren Kriteriums. Akzeptiert > Ziele, die im Projektteam als unakzeptabel angesehen werden, haben wenig Aussicht auf Erfolg. Realistisch > Ziele müssen möglich sein. Terminiert > zu jedem Ziel gehört eine klare Terminvorgabe, bis wann das Ziel erreicht sein muss.Beispiel: “Ich werde jeden Tag 2 Stunden für die am 27.01.2017 anstehende Klausur lernen.”Bei konsequenter Anwendung von „SMART“ ergeben sich klare, mess- und überprüfbare Ziele: Langfristige Ziele = Richtungsweiser = strategische Ziele Ziele und Aufgaben sind unbedingt für alle Beteiligten und Betroffenen schriftlich festzuhalten. Daraus wird der Projektplan für die Umsetzung erarbeitet. Die Umsetzung und der Projektfortschritt sind anhand der Meilensteine regelmäßig zu überprüfen: Was ist erreicht? Hat sich an den Zielen etwas geändert? Der Projektplan ist gegebenenfalls zu korrigieren. |